最严网贷新规执行两月 红星美凯龙等7家上市公司退出P2P

最严网贷新规执行两月 红星美凯龙等7家上市公司退出P2P

从身边完全不懂金融的亲朋好友都来咨询该买哪个P2P产品,到不断出现P2P公司跑路,只有短短两三年的时间。这个百花齐放又鱼龙混杂的行业终于迎来了史上最严的监管。然而,比行业发展更快的是上市公司变脸的速度。在8月份《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》落地后,陆续有7家上市公司宣布退出P2P业务,曾经趋之若鹜的热门关键词,如今避之不及。然而也同时有6家公司正在布局P2P。大浪淘沙,谁主浮沉?

P2P浮沉

广州互联网金融协会会长方颂向记者表示,上市公司和P2P公司分手的原因,一般有三个。一是监管趋严之后,业务受限;第二、P2P成本大幅增加;第三则是经过两年的炒作,P2P也不再是市场的焦点。

“恋爱虽易,婚姻不易,且行且珍惜”。经过了2014年到2015年的“热恋”之后,2016年上市公司和P2P公司之间的关系快速降温。记者根据上市公司公告统计发现,曾经大张旗鼓布局P2P行业的上市公司开始剥离P2P业务,有7家公司已经发布公告宣告“分手”,分别为红星美凯龙、盛达矿业、东方金钰、新纶科技和天源迪科、匹凸匹以及高鸿股份。“香饽饽”一夜之间变成了烫手的山芋,对于退出原因,上市公司不约而同给出的原因是:监管趋严。

上市公司加速出逃

短暂的“蜜月期”过后, 双方的各种不适应开始出现。10月17日,红星美凯龙旗下P2P平台家金所发布公告称,从10月30日起不再提供借贷撮合服务。这意味着红星美凯龙将退出P2P业务。家金所的公告表示:未来家居商圈的融资服务,将通过红星旗下小贷公司直接完成。但家金所原有的信息搜集、信息公布、资信评估等除借贷撮合以外的其它服务将继续提供。工商信息显示,家金所成立于2015年8月28日,注册资金1亿元,由红星美凯龙家居集团股份有限公司全额投资。10月24日,21世纪经济报道记者登录家金所网站发现,该平台目前主要的理财产品为家金宝,家金宝主要面向红星美凯龙商场内经营的商户展位新开、展位装修、缴纳租金和经营周转提供贷款。项目投资期限为2-12个月,年利化率在6%-12%之间。而该网站此前还有的稳赚团已经不见了踪影。

除红星美凯龙外, 10月10日,盛达矿业也发布公告称,拟以3060万元全部转让持有的和信电子商务有限公司与和信金融信息服务(北京)有限公司各5%的股权,并签订《股权转让协议》,这距离盛达矿业介入P2P领域才一年多。

最大倒热灶的转型来自于匹凸匹,今年8月20日匹凸匹金融信息服务(上海)股份有限公司拟将持有的控股子公司匹凸匹金融信息服务(深圳)有限公司(以下简称“深圳匹凸匹”)100%股权进行转让,受让方为匹凸匹网络科技(上海)有限公司,转让价格为人民币1亿元。 据悉本次拟转让的深圳匹凸匹系2015年5月成立,自成立以来,一直未正式开展P2P业务;截至2016年 3月末,深圳匹凸匹累计亏损 235.32 万元。匹凸匹在去年5月之前还叫多伦股份,是一家以房地产为主营业务的公司,后宣布进军互联网金融行业,遂改名匹凸匹。由于公司名称生搬硬套英文的音译,当时在市场引起一片哗然,不过轰轰烈烈之后,最终公司的互联网金融道路以闹剧收场,业内人士表示,剥离P2P业务后,匹凸匹恐怕又要开始更名了。

这种趋势似乎还有加快的迹象,今年8月底鹏金所宣布万科3亿元入股拿下其第一大股东席位。随后有5家公司在9月份陆续宣布减持鹏金所,分别是天源迪科、奥拓电子、华鹏飞、佳士科技、新纶科技。“万科介入之后,鹏金所的估值有所提高,一些股东借机出逃。”华南一家私募对21世纪经济报道记者分析。

监管趋严是主因

对于“分手”原因,上市公司都不约而同地提到了监管趋严。如匹凸匹在公告中表示,“鉴于互联网金融行业监管趋严,短期内无法通过该业务为公司带来收入及利润,因此公司拟转让深圳匹凸匹 100%股权,重点开展其他现有和新增业务,提升公司的盈利能力水平。”

盛达矿业也表示,目前,国家针对P2P行业陆续出台监管政策,该行业发展空间受限,因而决定退出P2P项目。24日,21世纪经济报道记者以普通投资者身份致电盛达矿业,公司表示退出主要是受到政策影响。至于公司今后是否还会在P2P业务上布局,公司董秘办表示目前不太清楚,公司管理层会根据公司的具体发展战略去调整。

高鸿股份的理由则是,受行业监管政策影响,高鸿中网未来不准备再发展此方向。

广州互联网金融协会会长方颂24日接受21世纪经济报道记者采访时表示,上市公司和P2P公司分手的原因,一般有三个。一是监管趋严之后,业务受限,P2P行业不可能再像此前一样“野蛮生长”,爆发力大大减弱,此前“赶时髦”的上市公司审时度势之后,决定放弃。第二,目前P2P的成本大幅增加,大量资金的投入可能在很长一段时间内都见不到效果,一些想赚“快钱”的公司也知难而退。第三则是经过两年的炒作,P2P也不再是市场的焦点,想通过P2P这个热点进行市值炒作的难度增加,也有公司意兴阑珊。

而据记者观察,即使暂时还维持P2P业务的上市公司,日子也不见得有多好过。如去年全面转型互联网金融的熊猫金控(此前名为熊猫烟花,当时其主营业务为烟花的生产与销售)旗下的P2P公司银湖网至今仍处于亏损,根据半年报,银湖网今年上半年已经亏损1178万元 。

钱景财富的CEO赵荣春则对记者表示,P2P网贷新规《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》,已经发布实施近2个月,新规推出的负面清单和“十三禁”,包括不得吸收公共存款、不得将融资项目拆分、不得发售金融理财产品、不得设立资产池等,给P2P行业戴上了“紧箍咒”。P2P不能再恣意妄为,不过这从长远来看是好事。其实互联网金融本身是有生命力,有市场需求的。但是,很多打着互联金融幌子的公司,把这个行业的水搅浑。随着监管的加强,自身具备“造血”能力的企业可以更好地活下来。

虽然今年有7家上市公司退出了P2P行业,但据盈灿咨询获得的数据显示,也有6家上市公司正在布局P2P网贷,包括万科、天鸽互动、运盛医疗、渤海金控、卓尔集团和东兴证券。

滴滴投资ofo数千万美元,以后能打单车了?

滴滴投资ofo数千万美元,以后能打单车了?

要问共享经济的下一个风口是什么,答案很有可能是时下正火的“城市单车”。

今日早间,滴滴出行对外宣布数千万美元战略投资共享单车平台ofo,并表示,未来双方将在城市出行领域展开全方位合作。

ofo是一家专注于校园市场的共享单车平台,其成立于ofo创立于2014年4月,源起于校园的学生创业项目,因此,比起出现率更高的摩拜单车来说,知名度也略有不足。

但是根据滴滴方面的介绍,投资ofo的原因之一在于,其创始团队秉承了“使用而非占有”的共享经济理念。据了解,ofo上线至今,已有近7万辆共享单车,总订单超过1500万,日订单超过50万,为全国20座城市超过150万师生提供便捷的出行服务。

对于滴滴投资共享单车一事,业内或许早已在意料之中,不过,没有想到的是,滴滴最终的投资并不是摩拜而是其竞争对手。

在小编来看,滴滴也有其逻辑所在。

首先,严格意义上来说,摩拜和ofo并不算是真正意义上的共享单车。摩拜的车均为自主研发、制造和投放,做为社会车辆,其制造成本和运营成本都相当的高,是彻底的B2C租赁经济。而起家于校园市场的ofo,其车辆中的大多数也是自营,C端用户也可以将自己的单车共享给 ofo 经营,从而获得所有 ofo 共享单车的免费使用权,以 1 换 N。从模式上来看,ofo更接近滴滴的共享概念。

其次,从市场上来看,ofo创立较早,并且校园市场相比社会环境,显然拥有更好的运营情况,并且从业绩上来看,尽管摩拜单车也正在密集的覆盖城市,但ofo起家较早,目前的业务量也表现的相当不错。

再次,此前ofo已经经过了几轮投资,其在今年获得的B轮融资,投资方分别为经纬中国、金沙江和唯猎资本。而此前的 A、A+ 轮投资方中也可以看到金沙江、王刚和经纬,这些本身就是滴滴投资方之一的投资人。因此,投资人的撮合也是二者产生联系的原因之一。

更重要的是,作为滴滴来说,面对突然冒出来的“最后一公里”的解决者摩拜单车,一贯覆全线出行需求的滴滴当然得采取措施。钛媒体前文已经详细分析过滴滴收购这类单车的合理性,比如:

所有的互联网企业都在横向领域中扩张,纵向领域中延伸。具体表现就是“只要能取代的上游都要去够一下,只要能触及的C端都要去争取一下”。

所以对于有人又有钱的巨头公司,基于长远布局的正确性,战略思考的角度早就变了,现在的问题不再是“我能做什么”,而是“什么该被做”。所以你会看到互联网公司做金融,做汽车等等。自己不行不要紧,只要事情本身有意义,就算买公司,招团队都要做。

而作为ofo来说,校园市场显然不能满足其业务规模,使用场景也更加有限,尽管其业务数据会很好看,但这一定程度上局限了其发展规模,想要做大并且更具有影响力,社会化的单车市场是不可避免的,而这又无疑会和摩拜产生正面冲突。

ofo创始人戴威在接受媒体采访时表示,该轮融资整体洽谈的进展很快,主要原因可能还是 ofo 和滴滴在未来愿景等方面高度契合 。

而经纬中国合伙人肖敏则分析称,自行车共享市场具有庞大的潜在客户群体,以北京 2500 万常住人口为例,他们每天的“最后三公里”需求极其庞大。滴滴和 ofo 两家公司在战略上具有高度的互补性——滴滴目前已经在出行市场拥有巨大的用户量,积累了非常丰富的运营经验,这两项特质都能帮助到 ofo 这家年轻的公司;同时,ofo 极好地补充完善了滴滴的“最后三公里”解决方案,高效又环保。

当然,还有一个比较八卦的说法是,摩拜单车的联合创始人兼CEO王晓峰,在创业之前曾是Uber中国上海区的总经理。

背靠支付宝的“口碑”,能承受线下流量价值的重估吗

背靠支付宝的“口碑”,能承受线下流量价值的重估吗

之前所崇尚的单量先行、线上引流、C端高频为主的理念也在逐步趋于理性 —— 烧钱得不到有价值的用户,B端才是硬道理,线下流量价值正在重估。按照大众点评创始人张涛的说法:“用户要获得好的服务体验,一定要让提供服务的人赚到钱,过得好。”

近日,蚂蚁金服旗下O2O平台“口碑”CEO范驰在生态合作伙伴大会上表示,9月份口碑日均交易笔数已超过1000万笔/天。这距离15年6月,蚂蚁金服宣布阿里巴巴与蚂蚁金服将共同注资 60 亿人民币成立这家本地生活服务平台,刚过去了一年半的时间。

虽说根据阿里集团16年一季度财报披露的数据,“口碑”单季给阿里带来了1.18亿美元(约7.62亿元)的投资亏损。但不能否认,口碑这一年的态势生猛,其日单量已经和深耕多年的新美大平起平坐,据王兴披露,至16年6月新美大全平台日订单峰值突破1150万单。

因此,就连新美达人士也承认受到了“一万点伤害”,其曾对36氪分析称,美团点评的模式在表层看是“信息+营销+交易支付”,而口碑目前正在蚕食其中的交易支付业务,“从交易层面,口碑确实是新美大最大的威胁”。

不过口碑之所以能快速起量,当然与其背靠支付宝的流量息息相关,也就意味着用户想到它往往是需要付钱的时候。于此同时,对手点评一直以来的优势都是交易前的消费决策,并且开通了“闪惠”的支付功能。这就带来了一个问题:用户凭什么先想到口碑,而不是点评?

对此,范驰的看法是,拿餐饮为例,吃饭这件事是个轻决策的行为。他不否认大众点评的价值,但是在一个人绝大多数的日常生活中,经常去的餐馆无外乎那几家,并不用天天查看点评。

“但是每一顿消费都要付钱,更大头的一定是支付。点评解决你第一次去哪里吃的问题,口碑解决的是你来了一次,还会来第二次。” 范驰称,这也是口碑陆续推出“支付即会员”模式和“口碑客”平台的原因。

“支付即会员”意指用互联网的方式帮助商家来管理和运营自有的线下流量,帮助餐厅做回头客。用户使用支付宝进行交易后,这些消费数据将会被沉淀下来,并在整合后推送给商家,让商家能够根据用户画像做更好的产品调配和前端营销。

“口碑客”则是一套以实际效果付费的营销推广分佣体系,类似于淘宝的“淘宝客”模式。餐厅、KTV、亲子教育等在内的本地生活服务商家,可以在“口碑客”的平台上,根据自己的实际经营需求,设定好返佣比例发布推广任务,有营销能力、有流量的机构或者个人,通过在线直播、写文章,或者在朋友圈发布信息,帮助商家推销优惠券,获取分佣收入。

至于消费决策,范驰表示“口碑”接下来也会做。但是并非通过历史累计的评价,还是基于真实的交易和实时数据。打个比方,未来打开“口碑”后,可以看到附近3公里哪家店买单的人最多,人气最旺。

我的疑问是,像米其林等高端餐厅,其客单价天然设置了一个消费门槛,人气肯定不及街边的小龙虾店比,这种情况如何解决?范驰补充道,“口碑”未来会基于场景和个人的历史消费记录做更精准的个性化推荐,比如约会、商务宴请、朋友聚餐等。其次,也在同美食达人合作做榜单方面的探索。

O2O的争夺已进入下半场,先是腾讯抢走了新美大;阿里在孵化口碑的同时,另一手又将最后一枚没站边的大玩家饿了么收入旗下;百度则一直依靠着自营的百度外卖和糯米。虽然近日百度出售百度外卖和糯米业务的传闻不断。但36氪了解到,百度就此事与美团有过谈判,双方谈判尚无决定性的进展。百度糯米更是在9月8日发布内部信,称将在O2O的战役上“不胜不归”。

王兴曾表示:一个市场,只要有一定的网络效应,无论强弱,经过比较长时间的竞争和整合,将会逐渐形成7:2:1的格局。至于这场更持久的战争,谁能最终跑到前面?让我们拭目以待。

谷歌:以人工智能为核心,搭建全新的系统巩固既有的安卓生态

谷歌:以人工智能为核心,搭建全新的系统巩固既有的安卓生态

寻找新的方向。

10月5日,谷歌接连发布一系列硬件产品,从Pixel系列只能手机到客厅语音助手,从戴在头上的VR头盔Daydream View再到插在电视上的 Chromecast Ultra智能电视棒……谷歌似乎在用硬件上的机海战术为自己的软件寻找新的方向。

Pixel:优雅的自我淘汰

2008年谷歌在介绍G1手机的时候,第一部真正意义上的Android智能手机出现了。2年后,当Nexus隆重登场时,很多人相信谷歌的“亲儿子”会在未来成为Android系统的“杠把子”。然而,谷歌花了6年时间,最终它决定亲手扼杀Nexus系列,而这也是Pixel存在的意义。

高通骁龙821处理器、1200万像素摄像头、4G运行内存、Android 7.1系统……没有任何新的精细点,Pixel如曝光中预期的一样般来临,而真正代表着原声Android体验的Nexus却走进了历史尾声。

谷歌:以人工智能为核心,搭建全新的系统巩固既有的安卓生态

有媒体认为,Nexus的存在曾经象征着谷歌在硬件上对厂商的扶持和指导,Android OEM们可以从Nexus系列身上寻找全新的科技创新点,从而让自己的Android手机与iOS设备有所区别。然而随着近年Nexus“反映越来越慢”,逐渐的谷歌已经很难再从硬件领域对Android OEM们有指导性意义。又Nexus来终结Pixel,这或许算是一种优雅的自我终结。

淡化硬件凸出软件,这是Pixel系列也是谷歌如今想要突出重围的方式,然而这也暗示着一场有关Android阵营厂商间的撕逼正在接近。

“这家企业终于有了可以搭载它软件和服务的产品”,IBB Consulting高级合伙分析师Jefferson Wang如是认为。Android系统碎片化愈发严重的当下,谷歌愈发想要凸出自己作为Android系统的存在感,与华为代工合作的谈判失败也从侧面说明:Android OME们的平衡关系正在坍塌。

一个想要学习苹果iPhone高度软硬一体化的谷歌,还能稳住三星、华为等大厂商的心吗?难。

Google Assistant:人工智能是新的核心

“我们正在从手机优先的世界向人工智能优先的世界发展”

谷歌:以人工智能为核心,搭建全新的系统巩固既有的安卓生态

谷歌CEO 佩奇说的话完美地总结了谷歌当下的规划。尽管当天谷歌发布了一些列的硬件,但可以看到的是,其核心都是通过Google Assistant展开。可以说,谷歌希望通过Google Assistant和硬件为自己打造一套完整的生态系统,即Pixel软件负责人Brian Rakowski所言的“为软硬件完美融合做出一个好例子”。

然而正如CNET所指出的,看好人工智能的不止谷歌一家——微软的Cortana、亚马逊的Alexa和Echo、苹果的Siri……从手机到客厅,市场正在变得越来越拥挤。那么,该如何取胜?入门的价格门槛低、支持的平台多,谷歌的这些强项在Daydream View身上得以完美体现。

以人工智能为核心,搭建全新的系统生态并巩固既有的Android生态。谷歌,正在进行一场抛却硬件的新厮杀,即便这个代价可能是Android阵营的稳定,但是对于谷歌而言无疑是正确的。

沃尔玛与京东合作 借对方成熟供应链完善自身

沃尔玛与京东合作 借对方成熟供应链完善自身

继今年6月沃尔玛以旗下“1号店”并入京东换得对方约5%股份之后,10月6日有媒体报导,沃尔玛对京东的持股从5.9%升至10.8%。且沃尔玛据称将在京东董事会会议获得观察员身份,在此利好带动下,京东盘后大涨逾5%。

无论是沃尔玛亦或是京东,最近都是资本市场的热门,前者在中国将“1号店”转京东以换股,又以33亿美元收购美国本土电商企业Jet.com;腾讯则在今年8月增持京东股票,占股由2014年5月的17.6%升至21.25%。

一方为传统线下的霸主,另一方乘电商红利增长迅速,那么,在双方连续的合作中,究竟是谁更需要谁呢?

沃尔玛收Jet 入Flipkart 联京东背后的恐慌

作为传统零售的资深老大,沃尔玛近来日子并不好过,在美国本土和部分国家面临亚马逊的强烈冲击,2015年财报出现,1980年以来的首个年度销售下跌。在与京东合作之后,虽然沃尔玛在第二季度财报中特别强调了其在电商上的成绩:GMV和电商收入分别同比增长13%和11.8%,而同期亚马逊净营收达304亿美元,同比增长高达31%。

与京东合作的红利还未完全释放,加之Jet收入尚未统计在财报之内,不仅给了沃尔玛在电商领域继续挑战亚马逊的信心,且沃尔玛高调宣布线上成绩亦证明其内部认可其所探索的电商化道路。

近日,有媒体披露沃尔玛又要以10亿美金收购印度最大网上零售商Flipkart。我们不难发现沃尔玛狙击亚马逊的基本路线:1.收编入股线上零售新秀,整合线上流量和线下供应链;2.尤其注重新的商业模式,其中Jet与沃尔玛自身的山姆会员如出一辙,均提倡会员低价,改变赚取产品差价的零售模式,强调会员低价,保持用户粘性。

以在中国国内市场为例,沃尔玛CEO Doug McMillon曾表示,沃尔玛需要在中国市场有所作为,预计未来5年内全球零售增长的25%将来自中国。沃尔玛一面加强线下门店建设,按照计划,沃尔玛在2015到2017年期间将在中国继续开出包括大卖场和山姆会员店在内的115家门店;而另一面在2015年5月,沃尔玛推出了O2O平台“速购”,在深圳、广州、东莞三地进行试点,用 1 号店的物流团队进行配送。

但一切并不完全尽如人意,今年2月,沃尔玛宣布全球关店269家,其中将在美国关闭的154家门店中,有102家是沃尔玛快捷门店。这同时也意味着,京东利用快捷门店的网店辐射物流配送网络的计划已经落空,沃尔玛要将未来重心转向山姆会员。

这也是沃尔玛入股京东之后,一直在强调对山姆会员拉动的主要原因。

对于沃尔玛而言,其如今选择的零售扩张道路实则反映了其对于未来增速的恐慌,既然凭借一己之力对抗亚马逊已无太大机会,不如联合多家共同压制。

这也是其快捷门店失败之后,沃尔玛加快与线上企业合作的主要原因。

京东联沃尔玛看上的究竟是什么?

对于京东而言,其如今正处于最好也是最危险的时刻,在第二季度财报中,GMV达到1604亿元,相比去年同期京东核心交易总额(不包含拍拍网)1087亿元人民币,同比增长47%;净收入达到652亿元,同比增长42%。并实现3.914亿元的净利润,同比扭亏。

而另一面,京东与对手阿里在商超正在进行一场厮杀,双方各自拿出现金补贴以及物流快速配送方式来打击对手,双方均对外表示各自已为商超领域的霸主。除此之外,京东也在力推京东到家,通过高频次O2O产品布局,提高京东App的打开频次,使其成为用户手机中的高频应用。于此同时,手机淘宝也通过整合饿了么和口碑,进行O2O的市场争夺。

战争正在进行,谁能笑到最后尚不得而知。但对于京东而言,强化物流和供应链是赢得战争的关键因素,在今年4月,京东合并达达,将达达并入京东到家,强化其快速配送的能力。而在供应链方面在,则与沃尔玛合作,利用沃尔玛的全球采购系统,来弥补其供应链短板,尤其在跨境电商方面,沃尔玛的加入对京东意义重大。

此前业内关于京东与阿里在供应商吸引力方面的讨论已经许多,双方也采取不同策略以吸引供应商,尤其阿里在今年年初便提倡“赋能商家”通过一系列的品牌和流量以及大数据的帮助,来获得商家的支持,使其将阿里零售平台作为产品首发和优惠促销的主力平台,提高平台竞争力。

平心而论,如今京东在商家的吸引力方面相对较弱,除销售增长之外,商家从京东处难以获得太多的增值服务,如供货商家很难获得用户的一手需求,不利于产品改良,供应商的账期在60天对其资金链要求也较高。但京东在一二线城市的物流配送能力,尤其在3C方面的核心优势正在向其他品类转移,据Analysys易观发布的《中国网上零售B2C市场季度监测报告2016年第2季度》数据显示,京东在服装品类市场份额已占9.5%,超过唯品会的8.2%。快速增长已成为供应商选择京东的唯一选择,换言之,很难有商家能忽视京东的快速增长。

这显然会导致两方面问题:1.如若增速变缓,在供应链方面是否还具有核心竞争力;2.在跨境电商领域,京东是否对国际品牌拥有同等吸引力。

在以上两个问题充满不确定因素之时,京东与沃尔玛结合,借对方成熟供应链完善自身自然是不错的选择。

在沃尔玛和京东的一系列合作中,我尤其注意关于山姆会员的合作,虽然7月山姆会员已入驻京东,但并未看到在流量入口方面有特殊照顾。这种以购买会籍享受低价优质商品的零售新模式被沃尔玛寄予了厚望,这也有别与京东自身的电商模式,两种模式如何合作并进一步做大,是我最为关心的。

创业法则:多点一定死,单点才有一线生机

创业法则:多点一定死,单点才有一线生机

创业者常常迷路,选择错误的战场,做错误的事情。

每次创业者来请教我们,我们总是建议创业者坐下来,回到原点,从商业模式开始梳理,找到突破点了吗?

创业是在资源极度稀缺的情况下捕捉稍纵即逝的商业机会。对创业者来说,最珍贵的是时间,其次是现金流。创业从0到1阶段的准备期一定要比执行期长,也就是“慢看快打”。

1、单点是创业成功的基本法则

创业者必须牢记三件事:

第一件事,创业团队相对于竞争对手,是非常弱小的;

第二件事,创业者只能做一件事情,即只在一个单点上突破;

第三件事,单点突破需要找到跟这个单点密切相关的核心竞争力,构建一支人剑合一的团队。

我们的团队在这个单点上要比市场上90%的人更强大,才有可能形成压倒性的优势,快速占领市场。

创业的基本法则就是聚焦单点,全力突破,快速垄断一个细分市场,在巨头进入之前结束战斗,并构建强大的竞争壁垒。

今天的创业环境,多点一定死,单点才有一线生机。

2、举一反三寻找突破点

用一个基本的思考逻辑——“举一反三”,从三个层面梳理找到一个突破点。

“举一”:找到最核心的关键要素

1.如果你的客户只有一个人;

我们为创业者设计了一个思想实验,叫作“我的客户只有一个人”。

2.如果你的梦想是做平台。

要想做平台,必须先全力搞定一端,把双点简化为单点,全力突破。

“反三”:从客户、行业、团队三个层面寻找突破点

一个好的突破点有三个非常重要的特征,即客户有刚需、行业有风口、团队有优势。我们建议创业者也从客户、行业、团队三个层面,分三个阶段厘清自己的商业模式,找到影响自己的五种力量:

第一阶段聚焦看客户,明确细分客群和需求,找到来自客户的“引力”;

第二阶段聚焦看行业,看市场趋势和竞争态势,市场是不是有“风力”,如何应对竞争对手的“阻力”,找到合作伙伴的“推力”;

第三阶段聚焦看团队,是否具备核心竞争优势,有没有“动力”。

创业是一个复杂的体系,我们把这三个阶段的思考简化为三个故事:

讲清楚客户的故事:客户是谁?需求是什么?需求在什么场景发生?

讲清楚行业的故事:市场有多大?市场的核心矛盾是什么?行业里都有哪些竞争对手?他们的打法和竞争优势是什么?

讲清楚团队的故事:我们的打法和竞争优势是什么?团队是否具备竞争优势?

验证:回答问题要靠眼睛和双脚

创业机会是如何被发现的?客户需求是“看”到的,解决方案是“试”出来的,都不是“想”出来的。我们必须强调三个思考的基本原则:认清事实、厘清概念、理清关系,这里面最重要的就是认清事实。

什么是事实?客户付钱这个行为是事实,客户访谈中表达的意见接近事实,除此之外,都是观点。

单点突破,单点是因,突破是果。在创业的早期阶段,成长速度是唯一重要的价值标准。创业初期最重要的就是每天都看到数据在变化。

快速增长是解决创业初期问题最核心的金钥匙,解决了业务增长,融资讲故事、团队向心力都迎刃而解。

一、看客户,找到细分客户群刚需

1、如何快速定位精准客户?

客户群、需求、获客渠道、产品迭代,这是创业者寻找突破点的基石。在突破点上有五种力在联合发挥作用。其中,来自客户的引力是最基本也是最重要的。如果客户需求是假的,一切都是假的。

客户精准是单点突破的前提,也是创业成功的基本前提。

精准定位客户的目标,就是在有效的渠道上找到客户,用客户听得懂的语言,推销客户需要的产品。我们将其形象地总结为“一找就找着,一聊就高兴,一看就想买”。它会体现为创业者的获客转化率,创业者在客户访谈和销售过程中都会直观地感受到。

多元标签和用户画像是互联网时代细分客户群的基本方式。

精准定位客户的五类标签:身份标签、触点标签、需求标签、情感标签、能力标签。客户标签是客户一系列特征的抽象标识。给客户打标签,就是一个客户归类和细分的过程。

在创业从0到1的阶段,MVP(原型产品)上线前,标签主要用来制作用户画像,以帮助创业者更好地理解客户的需求和行为;MVP上线后,就应该通过数据采集,动态地统计标签数据。画像是理解客户的有效手段。

建立客户标签,传统方法是调研,互联网时代的方法是依靠数据统计。

小黑裙瑜珈(中国最大的瑜珈实体健康服务APP),就是一个用情感标签吸引客户的范例。瑜珈消费的客户群体没有明显的外在特征,客户触点标签不明确,创始团队尝试用情感和需求标签来吸引客户,然后通过测量客户行为,形成精确的客户触点标签,最后再用精确的触点标签,去获取更多的客户。这是一个闭环迭代过程,我们形象地称之为“先散味儿,再琢磨人”。

需求/情感标签吸引客户,本质上是用媒体方案做一次MVP测试。创业者必须懂得如何利用媒体的力量,其中很重要的一环,就是自媒体的运营。自媒体的运营核心是内容运营,内容运营是市场营销的新战场。互联网社会是精神和荣誉的社会,做自媒体,就要力求给客户带来新鲜的冲击,就要求客户的表达有强烈的独特性。用罗辑思维的话来说就是“有种、有趣、有料”。

去哪儿“超值自由飞”则体现了如何基于存量客户数据细分客户群体,需要完成以下几件事:

数据归类,识别最有价值的客户。主要围绕消费行为来统计,常见的分类方式叫作客户价值模型;

客户访谈,绘制画像;

设计满足目标客户需求的新方案。

这种方法有一个不可避免的弊端,就是只能看到自己手里有的存量数据。如何获取客户的其他行为数据呢?一种方法是用爬虫抓取公开信息,另一种方法是买。数据是互联网世界最宝贵的资产,未来基于数据的客户将是创业者从0到1阶段的标配方式。

2、非刚需市场的生存之道

大量创业者面临的市场并不是绝对的刚性需求市场,弹性市场远远大于刚需市场。当我们说某种需求是“刚需”的时候,我们谈论的是客户消费的习惯性和强度。不习惯可以变成习惯,弱需求可以变强需求,一切的核心是教育客户和获取客户的成本与速度。因此,如何在客户心目中植入消费观念,提高一种需求的刚性,就是创业者必备的技能。

我们认为,客户的需求本质上是被构建出来的,不同客户在不同场景下有特定的优势需求。影响需求刚性的主要因素是强度和频次,因此有两种策略可以有效地实现非刚需市场的单点突破:一种是缩窄人群,提高强度;另一种是提高频次,反复唤醒。前者需要创业者的产品定位能力,后者需要创业者的媒体运营能力。

但再有经验的创业者也不能违背商业的自然规律,不能强行创造伪需求,不能强行卖给客户伪产品。客户的需求是可以被构建的,但这些需求的本质依然植根于人类行为的基本动机。

致力于解决虚假和暂时的问题,永远是创业者的第一死因。

如何判断需求是真是伪?

抛弃执念,观察客户的行为,倾听客户的声音。

3、如何做到低成本快速获客?

在创业企业的单点突破阶段,成长是最核心的价值标准,而评估成长的指标,早期主要是客户数量。因此,获客是创业项目高速增长必须解决的问题。

在创业者单点突破的过程中,获客又可以在两个阶段进行,即种子客户阶段和早期客户阶段。

种子客户的特点是身份、触点、需求、情感、能力标签都必须精准地符合创业者心目中的用户画像,这样的客户必须要创业团队亲手一个一个拉过来。种子客户够精准,产品迭代才有效,这个苦活累活是不能省略的。

在种子客户测试完成之后,创业者开始进入早期获客阶段。我们认为,本质上获客渠道只有三种:私聊、广播、分享。每一种推销方式,又可以分成若干种细分的流量渠道,营销人员的核心价值,就是如何灵活应用这三种场景,降低获客成本,提高获客速度和价值。

私聊场景的核心,首先是客户触点标签的精准,其次是需求和情感标签的精准。广播场景则反之,首先是客户需求和情感标签的精准、其次是客户触点标签的精准。最后是分享场景,它的核心是,给客户一个分享的理由——情感有共鸣,内容有价值,转发有奖励。

所有获客的前提,都是对客户、对需求有足够的了解,我们依然强调“慢看快打”。

详情可点击 1600字说透:如何低成本获客?

4、闭环与快速迭代

闭环,从商业模式的角度看,就是让用户能够顺畅地参与产品中并形成互动、购买;从产品的角度看,就是能够做到对产品和服务的每一个环节进行观察监控,实现迭代。

快速迭代对于产品的有效性和竞争壁垒都非常重要。迭代是“数据采集-数据分析-形成决策-产品迭代”的闭环,缩短闭环周期,提高闭环质量是迭代的重要手段。

为什么闭环那么重要?

第一,闭环加速对产品假设进行验证;第二,闭环实现对产品和服务质量的监管,从而提升产品的竞争力;第三,闭环加速形成决策,实现产品快速迭代,从而获得高速增长。

商业模式闭环中需要重点关注用户定位的闭环、关键指标监测的好坏,以及赢利目标的闭环。

产品闭环中需要把握两个原则:新产品面市第一天就要有闭环、长周期要拆分为短周期。

营销闭环中,要给渠道效果设定一个关键数据节点,并针对不同的渠道进行闭环。

闭环的核心是反馈控制,但凡需要控制的点都可以设计成闭环,因此闭环应用的场景很多,不局限于以上几类。每类闭环都可以设计关键节点和关键指标加以控制。

二、看行业,布局大市场的大风口

1、风口:寻找万亿级市场的突破点

用单点突破的理念来看,风口是因为某种大趋势而推动目标市场快速增长的窗口期,是一个大市场出现的巨大突破点。风口是一大批客户出现刚需,形成了一个巨大的市场,吸引了一大批创业者同时涌入。

怎么判断下一个风口在哪里?

我们总结了三步:看天气、看风向、看风口。也就是根据市场的规模、集中度、增速和连接,选择一个大市场。

其次,看风向,就是判断供求矛盾并顺势而为打出风口,风口一方面来自存量市场的重构,另一方面来自增量市场的涌现,有四种可能打出风口的路径:存量市场的价值链重构、产品重构,增量市场的新客户、新需求。

最后,看风口,不同的市场趋势的强度和窗口期是不一样的。风口不是随时都有,不是所有领域都有,而是一个稍纵即逝的时间窗口。观察风口的出现并快速跟进。

如何判断市场大小呢?

我们从四个方面评估:市场规模、集中度、增速和连接,重要性依次降低。大市场有大风口。

在市场中能够抢下的份额,或者说市场占有率,主要受市场集中度影响。有些市场是崇山峻岭,有些市场是一马平川,两种市场主要矛盾不同,因此选择突破点的方式也不同。

对于创业者来说,最重要的就是找到一个快速增长、带你挣钱带你飞的市场。对于衰退行业,基本原则是多想想转型,少想想转行。如果在现有行业确实寻找不到创业机会,必须断尾逃生,进入新行业,我们的建议是:先就业,再创业。

多点连接,从本质上是连续单点突破。

市场的风向来源于供求矛盾的势能差,供求矛盾是动态变化的。存量市场和增量市场的规模不同、供求关系不同,竞争情况也不同,所以风口出现的路径也不同。

市场趋势就是三种驱动力(客户、技术、外部)影响着市场的三个重要环节(供给端、需求端、交易渠道)在四种状态(供不应求、供大于求、通路不畅、供求平衡)之间来回转换,从而催生增量市场,或重构存量市场的过程。

思考市场快速增长的窗口期时,至少要考虑两个时间点:第一个是市场高速增长的窗口期,我们称之为风口期;第二个是创业融资的窗口期,我们称之为起飞期。

追风口的核心是在恰当的时机切入恰当的赛道。

风口,要用自己的眼睛去看,用身体去试。

2、拦路虎(竞品)和带路党(合作伙伴)

在创业企业的从0到1阶段,如何击破竞品,如何寻找合作伙伴,是创业者寻找突破点的关键要素之一,我们将其形象地称为“击破拦路虎,寻找带路党”。

创业者面对着竞争和竞合环境。竞争与竞合,都是在产业价值网络的背景下展开的,竞争基于价值网络对打,竞合基于价值网络对接。

基于价值网络的观点来看,同业竞争是几个玩家在价值链的同一节点上互相打;替代竞争是同一个价值网络下,不同价值链之间的玩家互相打;同业合作是价值链上下游节点之间的合作,异业合作是在同一个价值网络下不同价值链之间合作的尝试,或者是在价值网络中引入一个新节点、新路由的尝试。

无论竞争还是竞合,本质上都是为了满足特定客户群体的特定需求,对客户需求的理解,是构建核心竞争力的基础,也是寻求生态合作的基础。商业有原点,原点是客户。

三、看团队:人剑合一的团队

在创业早期,关键问题只有两个:人和股权。

企业经营是为了盈利,人是挣钱的核心,股权是分钱的核心。选人是为了跑得快,分股权是为了不因团队的问题影响成长速度,甚至造成突然死亡。团队选好,多干快跑;团队不灵,走走停停。

选人和分股权的基本原则是什么?

四个字:人剑合一。即,团队的人员配置和股权分配,需要与商业模式的核心竞争力匹配。

以单点突破,团队的组建原则非常简单,我们将它通俗地总结为“人剑合一,三权分立”。

1.“人剑合一”就是根据核心竞争力选择团队配置;

一方面思考商业模式的过程中需要“因人而剑”,根据创业者的经验和能力优势寻找创业机会。在组建团队的时候则需要“因剑合一”,也就是根据创业项目的核心竞争力选择团队成员。

如何选择团队成员?

我们通俗地总结为“齐心协力、能力互补”,也就是要有共同的价值观和愿景,能力上各自独当一面,相互补位合作。

怎么选人?

我们认为方法是“先合作、后合伙”。

选人应更注意结果导向,尤其是老大,标准只有四个字——“能挣会分”。

能力互补,一方面要从行业的维度,另一方面要从角色的维度,考察两者的标准都是看过往的经历和能力。

对于从0到1阶段的创业者来说,要建立一个“最小可用团队”,最好将初始团队控制在3个人。

最小可用团队的另外一个基本要求是“可用”,就是团队配置能够完成创业项目阶段的核心把口儿,形成一个铁三角组合。最经典的铁三角组合就是产品、运营和技术。

2.“三权分立”就是根据团队角色承担的职责分配权益

所有权、分红权、决策权,这三种权益在利益上和权力上的体现都不尽相同,因此不能用股权这个单一形态来分配。我们建议创始人把三种权益分开,通过股权、薪酬+绩效分红、投票权三种机制来平衡企业内部创始人、联合创始人、员工、投资人、外部资源之间的关系。

股权分配的核心价值是保护创业团队,对于公司的权益分配,我们认为“三权分立,动态分配”是创始人应该遵循的基本原则,具体操作还需要找一位职业律师。(想了解可点击:创业公司的三“权”如何分立?)

创业之前读本书

在一个市场上,创业机会是客观存在的,这个创业机会,就是创业者打开市场的突破点。这个突破点,只有一个(一个客户、一个需求、一个产品、一个渠道),越聚焦越好。

客户的聚合就是市场,竞品和上下游的聚合就是价值链,少量的案头工作(读行业报告)、大量的野外工作,是做行业研究和寻找突破点的根本。

还想知道围绕突破点,如何构建战略方案(产品设计、获客渠道、盈利模式和财务管理、团队配套、融资规划、绩效指标、价值观)?

还想知道确定突破点和战略方案之后,如何做四类工作(客户需求验证和产品功能验证——规模化生产和获客渠道验证——规模化获客和盈利模式验证——规模化盈利)?

京沪同日发布网约车新规细则 要求“京人京车”与“沪籍沪牌”

京沪同日发布网约车新规细则 要求“京人京车”与“沪籍沪牌”

北京网约车新政正式征求意见,对于车辆和人员有了明确限制,须为京人京车。网约车车辆应符合载客运输服务的基本条件。须是本市车辆号牌的5座三厢小客车或7座乘用车,车身张贴网约车专用标识。车辆经营权期限自车辆注册登记之日起最长不超过8年(或行驶里程达到60万千米时),车辆经营权不得擅自转让。网约车驾驶员应符合网约车驾驶员资质条件。须为本市户籍、取得本市核发的驾驶证件,年龄男60岁、女55岁以下,身体健康,申请之日前1年内无驾驶机动车发生5次以上道路交通安全违法行为,未被列入出租汽车严重违法信息库等。申请接入网约车平台的个人及名下车辆,必须取得网约车驾驶员和车辆资质,且名下没有其他的巡游车和网约车,并驾驶自有车辆提供网约车服务。网约车通过网络预约方式提供运营服务,不得巡游揽客。

10月8日,上海市有关部门正式对外发布了网约车新规细则草案,征求社会公开意见。按照新规草案,上海网约车需沪籍、沪牌,新规还对驾驶员、车辆准入等作出了明确规定。

面对P2P,不要想着一夜暴富!

面对P2P,不要想着一夜暴富!

投资者,在众多平台和借款人眼里就是财神爷,在不法分子眼里就是冤大头。

在宣传推介时,各种忽悠各种捧,无论出于什么样的目的,其最终目的无外乎吸引投资。投资者作为网贷业务中的债权人,其合法权利相对之下更容易受到侵害,对于投资者合法权益的保护一直都是重中之重。

8月24日,《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》正式落地,《办法》对消费者权益保护进行了重点考量,注重对出借人和借款人,尤其是对出借人的保护,在第四章以专章形式对借贷决策、风险揭示及评估、出借人和借款人信息、资金保护以及纠纷解决等问题进行了详细规定,确保出借人和借款人的合法权益不受损害。

但是,《暂行办法》在保护投资者合法权益的同时,也明确规定:借款人与出借人遵循借贷自愿、诚实守信、责任自负、风险自担的原则承担借贷风险。

这就要求作为投资者要摆正自己的位置,知道如何识别风险,如何规避风险,做一名合格的投资者。

《暂行办法》第十四条作出了简单的规定:参与网络借贷的出借人,应当具备投资风险意识、风险识别能力、拥有非保本类金融产品投资的经历并熟悉互联网。

我认为,作为一个合格的网贷投资者除了以上的规定以外,还需要牢记以下几点:

对于投资者来说,“避免风险,保住本金”这八个字,说起来容易,做起来难。

金融产品有风险,可以说是人人皆知。但是面对高额的回报时,人们的头脑往往都会发热,这时候眼里哪还有“风险”的概念。

就P2P行业而言,国内出现P2P行业并不是太晚,但从2013年开始,P2P突然迈入一个快速爆发的时期。各种平台野草似的冒出来,特别是2014年,只要是成立个平台,基本不会愁拉不到投资,可以说进入了一个人傻钱多的时代。

为什么?

因为收益率摆着呢!远远高于银行利息,高于银行的理财收益。大家都相信,这个理财方式赚钱容易的很,就好比2006年的股市,只要投进钱,就可以不断的收取高额的回报,而且不像股市那样还需要技术,只要懂操作电脑就可以了,挣钱太轻松了。

但是,在成熟度不高,监管不规范,信息不对称的中国网贷市场,“跑路”分分钟教你做人。

所以,在进行P2P投资的时候,首先不要抱着发家致富的心态。

P2P只是一种理财方式,和买银行理财一样,它的收益率不足以谋生,甚至在一定程度上都不如彩票,最少买彩票还有那么点几率中个大奖。

理财只能实现财富的保值、增值。而不能实现发家致富、变身高富帅、赢取白富美的美好愿景。

心有疑虑速退,不要犹豫

网络借贷的模式其实很简单,两个参与方加一个第三方平台,没有过于专业的东西,即使是首次接触的人也不会太难理解。

无论是新手小白,还是久经沙场的老司机,一般考察的无非是平台的合规性、正规性,项目的真实性。因为信息的不对称致使投资者无法对借款人的还款能力和还款意愿进行考察。所以总的来说,在规避风险方面能做的事不是太多。

投资的决断没有太多的技巧和方法,更多的是凭借自己的主观判断,所以在了解平台或者借款项目的过程中,如果有任何一点搞不懂,自认为模糊的信息,立刻舍弃该平台或该项目,不要因为收益而让自己处于风险的境地。

作为普通投资者,在投资的经历中往往会遇到各种不可预测的风险,这种时候大多数人都会抱着一种侥幸的心理,但是正是这一丝希望让你越陷越深。

所以,只要心有疑虑,立即退出。

没有完美的制度体系

在现代企业管理中,制度被上升到一个重于一切的高度。

内部的企业管理制度,外部的监管制度,偶尔还会冒出一个新的“科学”的制度体系。

并不是说制度没有用处,但制度不能解决所有问题。再好的制度也有漏洞,没有完美的制度体系。

上月发布的《暂行办法》,可谓是网贷行业的“宪法级”的监管制度,对网贷平台、平台的业务、出借人和借款人的权利和义务作出了要求,被誉为“史上最严监管政策”。但同样有不严谨的地方,同样有漏洞可以钻。

同样,平台内部各种各样的科学风控体系,其把控风险的作用有多大,这是无法考量的。

即使制度真的那么完美,执行制度的是人,人总有疏忽的时候。所以,不要盲目轻信各种政策、制度,钱,毕竟是自己的。

总结了这么几条经验,不能保证以后的投资不再踩雷,但最少立于不败之地了。

投资行业中,钱是自己的,风险自己扛,多学几招总是好的。

高盛:金融科技第三波浪潮将是大型银行和创业公司间的合作

高盛:金融科技第三波浪潮将是大型银行和创业公司间的合作

金融科技的下一步发展将会是大型银行和创业公司间的合作。

正如高盛投资银行部金融科技全球负责人Jeff Gido所说,这实际上是金融科技行业的第三波发展浪潮。本月初,在纽约举办的高盛金融科技年会上,他这样形容金融科技发展的三次浪潮:

第一波浪潮中,监管制度发生变化,新科技和消费者偏好的转变主导了大笔投资。

“金融危机后颁布的新法规导致银行不再青睐某些行业,因为可盈利的空间不如以往了,这给科技支持的网络借贷行业和其他金融服务创造了填补空白的机会。同时,大数据、云计算和无线网络使用率的增长使得创业公司更容易进入这个领域,”Gido说。

另外,消费者偏好的变化也助长了这种趋势。尤其是当“千禧世代”接受了“让他们能够摆脱传统金融服务繁杂的手续、琐碎的过程及延时性”的实时移动金融服务之后。Gido认为我们目前正处于金融科技的第二波发展浪潮中,“现有企业利用品牌和基础设施与创业公司竞争”。

他还谈到一家叫Zelle的创业公司。Zelle由几家银行构成并提供P2P支付服务。高盛自家的网上银行“GS Bnak”成立于今年初,也是传统玩家为了和数字服务商竞争而进行创新的案例。

Gido指出,第三波发展浪潮将聚焦在传统玩家和金融科技创业公司的合作上。

他表示:“现在的融资环境困难了许多,单打独斗的策略会让许多创业公司举步维艰。而对传统的金融服务来说,自己研发技术的花费也很大。这就是我们开始在这个行业见到更多双向对话的原因。”

第三波浪潮实际上已经开始了。越来越多的金融科技创业公司着力发展的B2B模式,希望能将公司卖给传统玩家或与他们合作。创业公司想借用现有公司庞大、忠实的顾客基础优势提供灵活、创新的科技。

人们对金融科技最兴奋的地方是什么呢?Gido指出:是保险单。这个看似不起眼的词承载着巨大的创新可能性。

“我们看到各种各样的东西,从帮助消费者购买保险的应用,到为具有特殊、有限目的的客户提供保险的公司。”越来越多传统玩家开始设立内部风险投资部门去投资创业公司并认可他们的潜力。

“独角兽挖掘机”周亚辉:昆仑万维如何用7年时间从创立到上市

“独角兽挖掘机”周亚辉:昆仑万维如何用7年时间从创立到上市

2015年初以来,昆仑万维CEO周亚辉投了十几个项目:趣分期、映客、分答、一亩田、达达、随手记、e保养、银客网、洋钱罐、Opera(浏览器)、Woobo(智能机器人)、LendInvest(欧洲最大的房地产抵押P2P公司之一)、Grindr(同性恋社交)……涵盖互联网金融、网络直播、O2O、社交、人工智能等众多领域,总投资额不下30亿。

这些项目中,有些已经以某种方式“上岸”了:以更高估值完成了下一轮融资、被巨头参股(如趣分期和达达)、甚至已通过减持收回成本(映客)。如此这般,“独角兽挖掘机”、“养兽人”之类头衔被戴到了周亚辉头上。

周亚辉承认许多投资术语都是现学的,一些项目“缺少很多行业调查,企业调查DD的过程,完全就是直觉和熟人信任”,但“2015年9月份之后,我几乎百发百中。”

趣分期、映客、分答们的路还很长,一亩田到底是黑是白还有待观察,说几项跨境投资已获成功也为时尚早,讨论周亚辉的投资是否百发百中很“口水”,不如研究一下他用7年时间从创立做到上市的昆仑万维。

“风云”起家

昆仑万维的前身“昆仑有限”成立于2008年3月,注册资本为50万元,主营业务为综合性互联网增值服务。

一年后的2009年3月,昆仑有限自主研发《三国风云》上线。同年11月最高同时在线人数突破4万,但此后再未达到这个数量。

2010年二季度《武侠风云》、《千军破》同时“接棒”,上线1个月最高同时在线人数均达到峰值,分别为8.4万和4.9万。推广力度极大,却是昙花一现。

2012年6月上线的《三国风云2》,用半年时间达到峰值,似乎没花多少钱推广。但最高同时在线人数只有1.36万。

2013年3月上线的《绝代双骄》略有起色,最高同时在线人数达到2.85万。

2013年12月上线的《千军破2》则惨不忍睹。

“独角兽挖掘机”周亚辉:昆仑万维如何用7年时间从创立到上市

昆仑有限十分重视海外市场的拓展,将台、港、澳、韩视为“蓝海”。特别是中国大陆业务呈现不温不火之后,台港澳市场的进展起到 “堤内损失堤外补”的作用。

《三国风云》繁体版的上线滞后简体版17个月,而《武侠风云》、《绝代双骄》的繁体版则与简体版同步上线。从中可以看到昆仑有限对海外市场的重视程度日益增长。

“独角兽挖掘机”周亚辉:昆仑万维如何用7年时间从创立到上市

从上表可以看到,除了《千军破》,繁体版较简体版都存在较大落差。

代运营发家

尽管自主研发游戏在境外运营的效果一般,但经验的积累成为开展境外游戏代运营业务的契机。

2010年到2012年间,昆仑有限代理运营《傲视天地》等游戏取得了不错的成绩。其中,由“深圳第七大道”研发的《神曲》繁体版表现不佳,但“欧洲相关语言版”最高同时在线人数超过3.7万。

“独角兽挖掘机”周亚辉:昆仑万维如何用7年时间从创立到上市

随着智能手机游戏的兴起,昆仑有限的代运营业务顺势完成了“移动转型”。2014年前6个月,移动端收入占比达到68.5%。其中自主研发的手机游戏仅《风云三国》一款。

“独角兽挖掘机”周亚辉:昆仑万维如何用7年时间从创立到上市

在代理手游中,只有《武侠Q传》同时获得简体中文版代理权并且于2013年10月创下14.2万的最高同时在线人数。可惜的是,昆仑有限与《武侠Q传》开发商“北京火谷”对簿公堂,善始却没有善终。

经历了曲曲折折,昆仑有限2013年营收达到15.1亿,其中境外游戏平台收入超过10亿元,占游戏业务总收入的69%。

2015年1月21日,昆仑万维在深圳创业板上市,发行7000万新股后总股本达到2.8亿股。按20.3元/股的发行价计算,昆仑万维IPO时市值为56.84亿元。

昆仑万维的成功上市,境外游戏代理运营业务功不可没。

上市后,昆仑万维代理运营了多款知名游戏,如《部落冲突》、《极品飞车:最高通辑2015》、《愤怒的小鸟2》、《三国之刃》、《奇迹MU》等,共计近20款产品。

“买买买”与“代代代”

掌趣科技的模式是“买买买”,即高价并购成熟游戏的开发者,迅速扩大营收规模、拉升净利润。但随着游戏生命周期的终结,高价买来的开发者未必能够持续研发出“爆款”产品,上市公司却须持续对并购产生的巨额商誉进行摊销,大有“先甜后苦”的意味。

昆仑有限的“代代代”模式,在扩大营收规模方面效果比“买买买”更佳。2013年,昆仑有限、掌趣科技营收分别为15.1亿和3.8亿;2015年,分别为17.9亿和11.2亿;昆仑完胜掌趣。

“代代代”的主要风险是“看走眼”。

一般情况下,签署代理协议时游戏仍在开发中,而昆仑有限却要预付“代理授权金及保底分成款”。

正常情况下,预付给游戏开发商的款项在游戏上线后转为长期待摊费用。但如果游戏上线后表现不佳,亦会终止合作并将未摊授权金结转出、计入运营成本。2012年底,待摊授权金余额9718万元,其中3008万在2013年被转出,占比高达30.9%。

还有一种情况:游戏上线前,“出于商业判断认为游戏运营前景不如预期”而终止合作。无法收回的款项转管理费用。2012年底,预付款余额为1.22亿,其中3479.2万结转入2013年管理。也就是说没等游戏上线就确认“判断失误”而且占比高达28.5%。

代理游戏有很大概率“看不准”、投资却不会“走眼”,有些匪夷所思。被寄预厚望的RC语音业务在上市前被剥离似乎也说明“百发百中”不那么靠谱。

剥离RC语音

2008年底,成立不久的昆仑有限就开始RC语音软件的研发。这是一款与YY语音、QT语音类似的多人实时语音社交工具。2010年正式发布,由昆仑香港负责运营和推广,支持繁体中文和英语两种语音。可见RC语音的目标市场并非中国大陆,而是境外游戏代运营的“利器”,与YY语音的模式有几分相似。

2012年11月,欢聚时代(YY语音的开发/运营商)在纳斯达克上市。上市前,YY语音用户规模已经突破4亿人。而到2013年9月底,RC语音繁体中文版累计注册用户为652万,主要分布在台湾。昆仑万维在招股文件中称:“RC语音仍处于用户积累阶段,尚未产生任何收入”。

这种背景下,RC语音不大可能被投资人看好,谋求在A股市IPO最好的办法是剥离这个“鸡肋”。

2013年底,昆仑香港以2764.4万美元对价向Heroic Visionl转让负责RC主语音业务的TalkTalk(唯一董事为周亚辉)部分股权获得2793.5万美元收益(持有这部分股票的成本为负,表明曾获得分红或有减持套现)。此外,昆仑万维还转让了RC语音相关的软件著作权、技术、域名,总对价将近1400万。

Heroic Visionl还以2000万美元认购了TalkTalk发行的新股,持股比例达到73.53%。昆仑香港持股比例从100%降至26.47%。

昆仑香港对“接盘侠”承诺2014年12月份DAU(日活跃用户数量)均值不低于400万(不含中国大陆)。如果不能完成Heroic Visionl将无偿获得一定数量的股份,使持股比例提高到70%。

出售RC语音近四分之三股权带来的1.84亿收益,使昆仑万维2013财年净利润达到4.36亿,同比增长99.62%。

企业家与投资家

周亚辉吸引如此多的眼球是因为连续、密集的投资。而昆仑万维已被不少人视为投资公司。

周亚辉透露昆仑万维的主业有五个方向:工具软件、社交平台、游戏、互联网金融、视频娱乐。尽管这些业务的目标用户重合度较高,但用户群之间的转化却不见得一蹴而就。

微信在中国互联网用户中的渗透率几乎是100%。但为了使社交用户转化为移动支付用户,微信搞了“打车补贴大战”、“红包大战”,连续参加“央视春晚红包”竞标(赢得2015年、输掉2016年)。昆仑万维要做什么才能使游戏用户成为互金用户?

假如有一家物业公司,管理着100个高档住宅小区,每个小区平均2000户,20万户业主总身价达2万亿。这家物业公司面向20万户业主提供餐饮、娱乐、金融、旅游、移民咨询、教育、医疗、新车二手车……等服务,自己做不过来可投资。但即便对物业服务很满意,也根本不能成为接受物业公司提供教育、医疗、金融服务的理由。

昆仑万维是相当成功的游戏公司,尤其在引进国际大牌游戏恶意输出中国优秀游戏方面当得起“龙头”二字。但这家上市公司异常频繁的投资行为与其说出于业务的需要不如说是周亚辉的“个人爱好”。

周亚辉认为“顶级的投资家本身也是顶级的企业家”,但“没那么简单”。

企业好比一个“黑匣子”,财富从一端流入另一端流出。优秀的企业家能让“潘长江进去,姚明出来”,发现并投资给他们是投资家的幸运。遇到“姚明进去,潘长江出来”的“倒霉者”却也不在少数。

投资家与企业有两点不同:

一是投资家未必有企业家的执行力。多数情况下,投资家看好某个方向,比如电商、社交……但自己不会做,才去找他们认为会做、能做好的人。徐新亲自自经营京东多半会远远不如刘强东。

二是投资家试错机会多。企业家花数年、十数年甚至数十年做一个企业,投资家可以同时参股数个、十数个甚至数十个企业,迅速总结经验教训以利再战。以周亚辉为例,1999年休学创业,赔光校方投资的50万资金用了4年时间。而仅2015年以来,他就运用30亿元、投了16个项目。

综合来看,企业家转投资家容易,投资家转企业家难。创立了携程的梁建章、沈南鹏都是举足轻重的投资家。

投资家修的是“法力”,企业家练的是“体力”,周亚辉正走在“法体双修”的路上。