爱尔眼科间接投资奇虎360 投资额3032.4万美元

  理财之家最新消息,9月28日爱尔眼科昨日发布公告,称董事会会议审议通过了《关于参与投资奇虎360科技有限公司股权的议案》,同意公司全资子公司山南智联医疗信息科技有限公司以参与投资天津欣新盛股权投资合伙企业(有限合伙)的方式间接投资奇虎360科技有限公司股权,投资认缴出资额为3032.4万美元等值人民币。

爱尔眼科间接投资奇虎360  投资额3032.4万美元

  爱尔眼科表示,鉴于奇虎360各项业务的持续开展应符合相关部门的监管要求,山南智联拟与深圳英大资本管理有限公司共同设立“英大资本-爱尔360专项资产管理计划”,将其所持有的欣新盛投资的LP份额作为委托财产出资给资管计划,相应的LP份额登记为资管计划。
  2015年6月,360宣布公司董事会接到私有化要约;2015年12月中旬,360达成私有化最终协议;2016年1月,招商银行和另两家股份制商业银行将作为牵头行,为360私有化交易提供总额34亿美元(超220亿人民币)的债务融资;
  2016年3月,私有化协议获得了股东的批准;2016年4月,360私有化项目已经获得国家发改委通过,进入公示阶段;2016年6月,360宣布接到买家联盟关于私有化最新进展的通知函。预计私有化交易将在2016年8月中旬前完成;2016年7月,360宣布私有化提前完成,公司将从美股退市。

任正非:不是人才怎么变成人才?给钱!

任正非:不是人才怎么变成人才?给钱!

没有一个巨头会再漠视人工智能的浪潮。当百度的百度大脑揭开面纱,腾讯也挟大数据优势布局人工智能战略,计划推出AI与VR开放平台。近期,创业家&i黑马也即将推出“人工智能系列专题报道”,展示在人工智能奇点来临之刻,未来的“智能”商业和生活预想。

而在人工智能江湖中,华为也是提前动身的巨头中的一员。早在2012年,华为就成立了诺亚方舟实验室,研究自然语言处理和信息检索、大规模数据挖掘和机器学习、社交媒体和移动智能、人机交互系统、机器学习理论等。近日,华为创始人任正非在华为诺亚方舟实验室座谈会上做了一次内部演讲,首次系统谈到了华为在人工智能领域的发展战略,包括华为的人工智能的服务方向、研发重点,以及如何去“挖人”等。

任正非说,华为在全球巨大的存量网络,为发展人工智能提供了最好的发展舞台。服务是公司最大的存量业务,也是最难的业务,人工智能应首先在服务领域发挥作用。

面对社会上掀起的人工智能热潮,众多新兴创新公司的涌现,任正非表示,华为的人工智能将聚焦到主航道上,不要做小商品。同时要吸收全世界、多元化的人才来激活了这个平台,“人工智能在外面炒作得很火,可能会出现一些泡沫破灭,华为要这个时候趁机赶紧找人。谷歌有它选择人才的方式,拿走了很多人才。但是我们认为识别人才的方式很多,就是我们不能用一种教条的方式衡量什么是人才。我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。”

以下为任正非演讲实录,经创业家&i黑马编辑:

我们现在所有的人工智能要自己的狗食自己先吃,自己生产的降落伞自己先跳。基于巨大的网络存量,现阶段人工智能要聚焦在改善我们的服务上。

服务是公司最大的存量业务,也是最难的业务,人工智能可以首先在服务领域发挥作用,世界上还有哪个公司有这么大的业务量和数据量与我们比拼?

通过在服务上的积累和改进,五年后就可能产生世界上最强的人工智能专家,同时把大量优质服务专家解放出来,为攻克上甘岭投入更多战略部队。

所以人工智能要瞄准服务主航道,下决心花钱打造公司内在的能力,先不做边界外的事情,不做社会上的小产品。

一、巨大的存量网络是人工智能最好的舞台

为什么要聚焦GTS、把人工智能的能力在服务领域先做好呢?

对于越来越庞大、越来越复杂的网络,人工智能是我们建设和管理网络的最重要的工具,人工智能也要聚焦在服务主航道上,这样发展人工智能就是发展主航道业务,我们要放到这个高度来看。

如果人工智能支持GTS把服务做好,五年以后我们自已的问题解决了,我们的人工智能又是世界一流。

首先,要解决我们在全球巨大的网络存量的网络维护、故障诊断与处理能力提升的问题。

我们在全球网络存量有一万亿美元,而且每年上千亿的增加。容量越来越大,流量越来越快,技术越来越复杂,维护人员的水平要求越来越高,经验要求越来越丰富,越来越没有这样多的人才,人工智能,大有前途。

我们现在用的是IP网,IP是牺牲时延来降低成本,路由窜来窜去的,哪个地方出问题,问题出在哪儿,都不知道。明天网络还会越来越复杂,越来越搞不定,故障不知怎么回事。如果没有人工智能的自我学习、知识技能的不断扬弃,这张网只靠人怎么来维护?

人是记不住这么多事故模型的。所以我们就要构筑这个能力,我们一定要在自动诊断、自动发现故障隐患这个问题上下工夫,不然将来我们的机构很臃肿,我们要在这里面敢于投入。

人工智能通过学习,可以使得专家只用聚焦解决最关键的10%的问题。一部分简单的问题可自动去实施,这样服务的专家就可聚焦解决关键问题了。精减下来的编制,可以全部给人工智能研究去招聘科学家与博士。

我们现在的基站安装,就是现场硬件装上去,我们在西安、罗马尼亚……做总调。以后发现问题,不一定要罗马尼亚去,我们当地发生的问题,经过全世界数据的自我学习以后,系统自己就可以调整解决,再把结果上报。

我们通过专家分析和训练,校正机器算法的结构,在处理问题中提升算法,最重要是让机器有学习能力,而不仅是人有学习能力。

做人工智能,一定要贴近实际,贴近需求,贴近客户。诺亚方舟实验室应在每个GTAC都应该设一个小组,天天和服务专家一起上班做故障处理,搞明白什么叫故障,故障是怎么发生的怎么排除的,它们数据模型是怎样的,他们不会在解决故障后来给你讲成故事。

另外,还要熟悉网络是什么,若不是一个网络专家,你怎么能通过人工智能发现故障呢。

亲身体会存在问题和解决问题的方法是什么,这个不是GTS落地,而是2012实验室的责任,GTS相应团队可以投资和配合。

其次,人工智能要预测网络大流量,使网络规划与优化从被动走向主动。

以成都这张网为例,随着视频业务发展, 过去1年4G用户增加75%,全网流量增加70%,成都市区用户平均下载速率从35Mbps提升到40Mbps。

那么,客户的挑战是如何在网络流量快速增长的同时,保障和提升最终用户的体验?

随着网络承载的业务越来越丰富,越来越动态,就需要利用人工智能去主动的预测,去主动发现未来几个月的流量热点并对网络进行事前的调整。

以后的网络是以数据中心为中心的网络,在网络的规划设计中,网络拉远共享带来了时延,拉近了时延少了但数据中心就多了,几万个数据中心之间的数据调来调去就是个复杂的算法问题,这也需要人工智能在网络规划中发挥作用。

为什么这么多年我一再鼓励,要有些学航天、地理、测绘、生物……等杂家进入服务体系来,就是要敢于用最先进的工具和方法解决问题。通过使用先进的工具,把网络的拓扑图拿出来,把卫星地图拿出来,再利用人工智能进行大流量预测输出一个流量图,然后把韩国的先进案例、四川的先进案例图拿来,一重叠,就能预测网络的流量机会在哪。通过流量非正常变动,发现事故苗子。

现在我们网络优化的模式都是事后的。根据你们的流量预测与自动规划的例子,以后可以做到提前预测,这样就在用户拥塞发生之前进行网络调整,提前避免问题。

我知道你们不可能一步做完,但是我们一步一步往前走,我们一定能找到机会窗。

虽然有的内容还只是演示没有进入全面实用状态,但我相信今天的假,就是明天的真,我们一定要找到最实用最简单的方式为世界服务。

所以人工智能在服务上的应用一个是对网络故障诊断分析,第二个是对网规网优的指引,再有就是做好技术资料的翻译。

我们的人工智能要优先往内做,拿我们内部业务一块一块做实验,今年这块做成一点,明年那块做成一点,技术越难越要搞,对内部我给足预算,下定决心花钱在服务上打造好这些本领,才有未来。

进攻就是最好的防御,当我们用这种方式进攻时,门槛高得其他公司跟不上了。2020年我们超过1500亿美金后,我们会变成一个慢牛,不会再增长那么快,这个时候人工智能如果使用好,我们会控制人数,增加效率与效益,那公司还是一个好的经营状况。这时候我们培养的这支队伍就可以杀出去,为攻克新的上甘岭投入更多战略部队。

二、人工智能要聚焦到主航道上,不要做小商品

2012实验室在瞄准未来构筑一些高端技术的过程中,还是要敢在主航道上向前冲。人工智能研发技术越难越要搞,不要去做些小商品挣些小钱,趁着这几年我们有的是钱,要大力投入,加快建设步伐让服务用上最先进的工具。这些技术马上达到实用性还要些时间,我们要有这个战略耐心。

人工智能在GTS先做好,你们有好多独立型的模块和问题领域,可以有一个全面攻击的部队,但是要突出一个重点攻击的部队,重点攻击成功了,人员又分散去作为种子,这块攻击成功了,再扩散旁边一点点。

人工智能最初不一定要选择最难的骨头来啃,可以选择简单的那块骨头先啃,先从最容易的地方入手。对于GTS最容易的是马上可以用的,这样就得到了及时的信心鼓舞。

智慧要在主航道边界里面,不做边界外的事情。人工智能要与主航道业务捆绑,在边界之内可以大投,一起扩展更多的灵感更多的发挥。所以离开了这个边界,偏离主航道的就不给钱了。

华为不做公共人工智能产品,不做小商品,我非常害怕你们一冲动,拿人工智能去和社会比。你做出来我没用,有人就去创业,这会掏空公司的,你如果有才华就要转到主航道上来。这些公共人工智能产品(别人主业、我们副业)的事不要做。别人成功了我们就花钱拿过来用。

三、用美国砖建中国长城,让“蜂子”在长城上跳舞

人工智能研究一定要走向高度开放。你们自己开展研究是正确的,不研究你就不知道方向与对错,就不知道哪些是好的。世界上还有比我们做得好的,我就引进来。

谷歌的系统大量读西班牙的、拉丁美洲的图书,它的英文翻西班牙语就非常准确,我们也要从外面引进这些做得好的机器翻译能力。

在自然语言对话上,我们能不能与业界领先企业合作,我们给他们一些支持,做出来后我们用他的系统就行了。我们要有这种气概,只有容天下才能霸天下。

我们要防止封闭,一定要开放。在机器学习领域,一定有很多学习软件大大地超越我们,会有很多很多人做出好的东西来,我们就和这些最好的厂家合作。

这边掺进一个美国砖,那边再用一个欧洲砖、一个日本砖,万里长城,不管砖是谁的,能打胜仗就行了,不要什么砖都自己造。在这个万里长城大平台上,允许大河奔腾的踢踏舞,允许“蜂子”跳舞,它颠覆不了这个平台,但是激活了这个平台。

在产业分工上,在别人有优势的地方就利用别人的优势,集中精力在主航道。就是刚才GTS讲的那个方面,人工智能先在这几个方面做好。

单项的研发能力,全世界很多国家的公司和研究所都很厉害,但是整合能力我们最强,所以我们不要害怕开放。学术界平均1000篇论文才有一篇有商业价值,他们也很着急,只要我们找他们讲问题,他们就很高兴。

我们要把思想研究院搞起来,思想研究院只有秘书机构,就是一个会议机构,各种思想碰撞后出纪要。我们一定要对未来有一个投入,才可能在3-5年之后在这个领域里面取得一定的地位。

四、在人才获取上要敢于做“东北乱炖”,要加强干部的循环

这些年之所以鼓励吸收各专业的杂家进入服务体系,就是要敢于将各种最先进的工具和新的方法应用到我们的业务中来。当年我跟GTS讲,每年进100个学测绘的博士进GTS。

只要他们愿意转行,他带来的思维方式都会使我们的人工智能更成熟,带着很多生物学、医学的思维观念进入电气学。不能只招计算机和电子类学生。我原来学建筑,高中时看了一本小说《百炼成钢》,填报了建筑志愿,但毕业后一天专业也没搞过。

世界上最厉害的软件国家还是美国,美国的创新意识很强,我们还要在美国加大对未来优秀人才的投入,把诺亚方舟的前哨部队放到美国、加拿大去。

我们在海外的专家平均都是四五十岁,现在我们要进苗子了。苗子不一定都是中国人,可以是外国人的博士,进来十年后正好可以冲锋,不然我们很快就会青黄不接。香港、台湾也有非常多的优秀人才留学后回来,但没有太大产业,我们要多拢一点回来。

现在人工智能在外面炒作得很火,可能会出现一些泡沫破灭,河水一泛滥后就在马路上抓鱼,华为这个时候趁机赶紧找人。

我们在一些名牌大学里面还要更多地开展各种竞赛活动,因为人才是非常多方面的、非常多元化的,我们要有需求策划。原来我们的万里长城是不容人跳舞的,为什么不能像张艺谋G20演出一样,搭一个台子供大家跳舞?

我们要招一些牛人,几个牛人带一批小青年,人才我们要去找,不是去招。我们的牛人,每个Fellow要自己选四个助手,培养这些年轻人开阔眼界,研发也减轻你的工作量,让你聚焦在主要作战方向上,众人拾柴火焰高,每个助手跟你时间不超过3年,能力就循环出去了。

2012实验室与PSST要一起推动,加强干部流动,研发人员要循环起来,避免闭门造车,否则,慢慢地他就找不到目标方向了。那些在前线的干部,有一些回来是带有战争经验到研发,有一些走向GTS了,有一些是走向产品销售,又增加了纵深,这样子我们公司的血液都流动起来了。

五、战略方向已经明确,大胆投入,成功只是时间迟早问题

我今天最高兴的是,你们的战略方向跟我想的是一致的,短期内成不成功并不重要,我们走到这一条路上来,最后一定会成功,只是时间早迟的问题。

而且我认为在人工智能的历史长河中,你们也要有业务的战略聚焦点,现在就是聚焦在服务上,在一个项目中也要有战略重点和战略次点,可以把一个最容易的地方先智能化,大家一成功了就高兴,弟兄们我们又成功了,我们就有信心往更高的山头攻了。

我们那个时候,40门的交换机还做不出来,我们天天都在庆功,然后做到2000门……一直庆功走过来的呀。都是因为小胜利把我们胆子弄大了,我们就开始一天到晚“胡说八道”,最后自己相信自己的“胡说八道”,就真做到这个“胡说八道”了。

你们这些年轻的未来的将军,在胜利鼓舞中在炮火震动中,一定会一步步走向最终的胜利!

诺亚方舟实验室座谈节选

问:华为的创新模式和百度、谷歌等有什么本质上的不同?

任正非:有相同也有不同。某些互联网公司的创新是碎片化的,是形不成整体的竞争力的。而我们是在开放基础上进行开发,我们强调做一个大的平台,形成具有长远支撑能力的架构,这些方面我们之间的开发就是不一样的。

诺亚实验室在创新上与这些公司有相似之处,可以自己决定怎么做,但要在华为主航道的边界内。但是产品的开发必须强调要有目标管理,要有计划、预算、核算的管理。如果这个世界不发生颠覆式的黑天鹅事件,就没有人能推翻华为。如果要颠覆华为,那是我们自己颠覆自己。

问:当前我们光脚干翻了思科,现在我们穿上鞋子如何干翻苹果?

任正非:我们从来也没有想干翻思科,也没有想干翻苹果。前段时间传说思科收购爱立信,我高兴得不得了,如果还有人举着旗子在前面走,我就好跟着站队,现在苹果账上有2000多亿美金的现金,如果苹果积极一点,苹果为啥不能与人合并呢?

合并以后就是一个全网络公司,而且它有那么多钱,那不就成就了一番霸业吗?我跟着他们的旗子后面走,为啥不可以呢?我们为什么要去推翻人家呢?这是网上的胡说八道。我们为什么要推翻他们,我们能称霸这个世界吗?称霸世界的只有两个人,一个是成吉思汗,一个是希特勒,他们死无葬身之地。我们不要树敌过多,我们要多交朋友。

问:我们要找最好的人,最优秀的人,结果经常会碰到像谷歌这样的公司竞争,跟我们抢,我们怎么从更高的层面,从公司策略等方面吸引这些人才来?

任正非:我们公司有一样事情是比谷歌好的,我们的餐厅做得比谷歌好。谷歌的餐厅,饭不要钱就是标准化,都吃这个饭。我们的食堂开始多元化多方位地满足客户需求,将来松山湖有28个餐厅,还有十来个咖啡馆,松山湖还有两条铁路连起来。

第二个,招聘人才这个事情其实我们真的不知道哪个人才最优秀。颠覆旧中国的是两个医生,孙中山和鲁迅,你找领袖的时候怎么会去找个医生做总统呢,你有没有想过这个问题,当然孙中山虽然是临时大总统,当了几天也是大总统啊。所以说谁是人才,谁不是人才,没有模型。你们大家知道金一南将军,看看他的简历,图书馆管理员。

谷歌有他的选择人才的方式,它拿走了很多人才。但是我们认为识别人才的方式很多,就是我们不能用一种教条的方式衡量什么是人才。这次财经在美国招聘了大量的博士,这些人的第一志愿是非洲。为什么?出去留学的不全是富二代、官二代,还有穷二代。

穷二代的最大理想是,书读完了赶快挣钱帮爸爸妈妈还账。华为哪儿挣钱最多,非洲挣钱最多,他们就选择去非洲,他们到非洲综合化锻炼,什么都搞明白了,你怎么知道他不是华为未来的接班人呢?当然这里面也有很多富二代,而且家里非常有钱,还有些是女孩子,同样在非洲艰苦奋斗。

什么是人才,我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。

EDI许可证又被否认? p2p平台集体迷失

  理财之家最新消息,8月24日由银监会等四部委发布的《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》(下称《暂行办法》)明确指出网络借贷信息中介机构完成地方金融监管部门备案登记后,应当按照通信主管部门的相关规定申请相应的电信业务经营许可。然而《暂行办法》落地一月有余,外界关于“电信业务经营许可”到底是ICP证还是EDI证一直众说纷纭。

EDI许可证又被否认?    p2p平台集体迷失

  今日财新网援引工信部相关权威人士的说法,称P2P平台在电信部门需要办理的许可证只有一个,即《增值电信业务经营许可证》;在许可证的各项业务形态中,P2P对应的是确实是“在线数据处理与交易处理”一项,但该许可并不等同于此前纷传的EDI证;此外,工信部尚未排除申请“互联网信息服务业务经营许可”,也即“ICP许可证”的可能性。
  事实上,网贷之家在前日从可靠的知情人士处获悉,P2P网贷机构真正应办的是在线数据处理与交易处理业务中经营类电子商务业务许可证。且目前平台所获得电信业务许可证都是不符合办法要求的,需要重新申请,而且申请的前提是先获得当地金融监管机构新的前置审批。
  上述人士透露,涉及到互联网金融服务的业务许可证要重新换证,新的业务许可证按照《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》中的要求,将互联网金融分为互联网支付、网络借贷、股权众筹融资、互联网基金销售、互联网保险、互联网信托、互联网消费金融等,其中网络借贷、股权众筹融资应申请在线数据处理与交易处理业务中的经营类电子商务业务许可,并且许可证载明事项也将发生变更。
  即使平台目前获得的电信业务许可证是在线数据处理与交易处理业务中的经营类电子商务业务许可证并也有前置审批,也需要根据新的管理要求重新进行申请换证。可以看出目前所有的平台又重新回到同一起跑线,而获得此类证件的难点是需要先取得地方金融监管部门的批文,所以目前最重要的一步还是地方金融监管部门的备案登记相关办法的落实。
  截至目前为止,关于P2P网贷平台究竟应办理哪类电信业务经营许可证未有官方文件发布,所以具体办哪类证件及如何办理还是要看监管部门和工信部进一步明确。盈灿咨询研究员王海梅分析指出,建议平台可以先等待具体政策明确或官方回应之后再办理相关证件,无需盲目地找寻中介高价办理,毕竟通过正常流程办理电信业务经营许可证都是免费。另外,从申请条件来看,办理ICP许可证和在线数据处理与交易处理业务许可证难度并没有想象地那么大,建议投资人也不要过于盲目,选择平台时还是要看平台的各方面资质情况。

可米酷漫画进军日本 要去岛国求竞争了

可米酷漫画

国漫正处于稳定的上升期,有人说漫画行业正在经历2012年手游经历过的美好时代。

漫画 CP 满地跑,没有点击过亿的作品你都不好意思说话,新的平台也陆续出现,比如快看漫画、漫画岛等,在国漫市场还未饱和情况下,甚至还出现了像次元力这种提卡位国漫出海的玩家。

今天要说的可米酷也是一位原创漫画平台生力军,目前其平台有签约作者300多位,超过2000名注册漫画作者,独家作品200多部,他们也刚刚完成了近千万美金的 B 轮融资,由 SIG、乐逗游戏和一家日本游戏产业基金联合投资。

出海是可米酷补充弹药后的重点业务之一,不过他们并没有选择东南亚市场做降维打击,而是直接将国漫引入日本,让国漫去这个漫画产业高度成熟的国家竞争。

可米酷漫画进军日本 要去岛国求竞争了

可米酷创始人黄胜辉表示,进军日本的内容是在国内经过市场验证的50部作品,这些作品会随着其日本独立产品在10月上线,作品正处于翻译过程中,产品其实已经在日本内测了一个多月。可米酷进军日本市场主要有三个原因:

  1. 日本虽然产业成熟,但是移动端漫画阅读处于刚刚开始的阶段,另外过去他们在将少量国内市场验证过的作品授权给日本工作室,做日本发行时,反响还不错,在日本存在移动端漫画平台机会。

  2. 一旦国内成熟作品在日本打开了市场,则证明该作品经受过了语言和文化差异的考验,成为正真意义上的 IP 可能性更高。

  3. 日本漫画作品引入,过去可米酷跟日本原创工作室谈引入会有障碍,障碍主要来自于日本人对于自己的作品在中国会怎么运作无法感知产生的不信任感,日本成立子公司做平台会以他们熟悉的方式在当地对其作品做发行和运营,同时可米酷拿到了国内的授权,将其作品带给国内的用户。

不过不管是内容还是平台,进军日本的可米酷本质上还是希望为继续拓展国内市场铺路,“其实我们做平台的目标并不是成为日本市场第一,站稳脚跟才是目的。”黄胜辉认为日本是一个很好的检验作品质量的市场,“现在很作者都考虑的是攒点击,赚人气,但这些数字在当前的市场环境下是有点虚的,好不好可以拿到日本试试。”

回到国内市场,可米酷除了把优秀作品带出海,完成融资后的他们另一个工作重点是扶持原创作者,未来他们会利用平台的力量帮助原创作者成立自己的工作室,比如团队搭建、商业化运作等。随着漫画大热,不少成熟作者都拿到了融资,但黄胜辉认为其中存在手艺人如何做公司的问题,需要有人去指导。

比如在团队搭建方面,可米酷做过很多漫画比赛的活动,可以对接到一些适合做漫画家助理的新人,这其实是很多过去单兵作战的漫画家成立工作室需要的基础角色。

但其中另一个问题是,自立门户的漫画家,还会像过去一样把自己作品的全版权开发权给可米酷么?现在不少工作室都更加倾向于将版权捏在自己手上。

黄胜辉表示这是信任感建立的问题,平台需要向作者证明自己对 IP 开发的能力,如果平台能正在对 IP 做放大,作者其实很愿意参与进来,“当然,如果真的有工作室在这方面能力超群,我们也不介意去做联合开发,大家最终的目的其实是一致的,就是把作品价值放大,但现在几乎没有这样的团队。”

可米酷目前正计划将手上五个漫画作品做了全产业链的开发,包括影视、游戏、出版、衍生品等方面都在进行。

“我们不是说个概念,而是真的要去落地,这几个里面有的已经正式开机了。”

黄胜辉也认为如何找到内容付费的方式和完整内容开发模式,会是未来漫画平台做竞争的关键,除了腾讯、有妖气、布卡漫画等老牌平台,在这个领域还出现了快看漫画、漫画岛、麦萌漫画等生力军,都是资本追逐的对象。

“你说你作品有多少点击、数据有多少其实是没有意义的,有多少人愿意为之买单才是价值真正所在,而平台的价值在于如何通过产业链的配合,将用户买单的意愿放大。”

支付宝“防电信诈骗险”正式上线 保额最高5万

支付宝“防电信诈骗险”正式上线 保额最高5万

接二连三的电信诈骗案,在最近一段时间,正不断刺激着公众的神经。除了提高警惕、保管好个人信息外,普通老百姓究竟还有什么对付电信诈骗的好办法?9月28日,支付宝正式上线“防电信诈骗险”,投保后,如遭遇诈骗短信、诈骗电话,并因此产生资金损失的,可向保险公司发起理赔,保额最高为5万元。

芝麻分580以上 可为父母投保

如何用保险的方式来降低诈骗损失,一直是保险业思考的方向,但是,由于认定是否是真实被骗一直是个难题,导致保险公司此前鲜有尝试。

目前在支付宝上上线的防电信诈骗险,由蚂蚁金服和太平财险联合推出。考虑到中老年人在日常生活中遭遇电信诈骗的概率相对较高,这款保险在首期产品中将中老年群体作为了主要保障人群,限定年满22周岁,并且芝麻分在580分以上的用户可以为自己的父母投保这一保险产品。在二期产品中,保险公司将会考虑扩大保障范围,将更多人群纳入保障范围。

这一保险的保额划分为四档,分别为1万、2万、3万和5万,芝麻分580分以上的用户可以选择前三档,芝麻分700分以上可以选择将保额提升至5万,四档保额对应的保费不同,最低的1万元保额,保费为9.9元。

支付宝开通理赔专线 人工智能协助审核

电信诈骗险的保障范围主要包括因电信诈骗引起的银行账户资金损失,和第三方网络平台的资金损失(例如支付宝、微信支付等)。也就是说,除了直接的现金交易外(电信诈骗一般都为远程,极少采用现金交易),所有可通过交易流水确定实际损失金额的资损,都在保障范围之内。

为了便于用户理赔,支付宝开通了理赔专线“95188-9”,用户可以拨打这一热线,支付宝小二可以提供一对一人工客服,告诉用户理赔时需要提交的材料,协助用户向保险公司提交理赔申请。

“一般来说,用户需要提交三份材料,一份是银行的交易流水,说明自己具体的损失金额,方便保险公司确定理赔金额,第二份是电信营业厅的通话或是短信清单,告知保险公司具体的诈骗短信或电话是哪一个,最后是公安机关的报案回执,方便后续公安机关打击电信诈骗,追回损失。”蚂蚁金服保险事业部产品专家许卫杰解释说。在完成对材料的审核后,保险公司会在1个工作日内将保险理赔款打入用户的支付宝账户。

许卫杰表示,在理赔环节,人工智能技术将充分协助保险公司进行审核,“我们曾联合保险公司,推出过两款保障资金安全的险种,支付宝账户安全险和银行卡安全险,这两个险种在理赔时,都会通过人工智能技术协助保险公司进行审核。”

他举例说,“我们的安全大脑会协助保险公司判断,用户提交的诈骗电话,是否是曾经有过诈骗历史的黑号,收到资金的银行账号是否是高危账号;又比如,安全大脑会通过用户使用习惯、使用环境等维度,判断报案人和诈骗人是否存在串谋骗取保险金的可能性。“

互联网技术多维打击电信诈骗

对电信诈骗的打击,正在受到空前的重视,近日,国家六大部位联合发布《防范和打击电信网络诈骗犯罪的通告》,从限时自首、公检法严打、手机号实名、银行账户清理排查、个人信息保护等多个维度对电信诈骗进行打击,这也是针对电信诈骗所推出的史上最严政府通告。

在这一背景下,互联网技术也尝试从多个方面打击电信诈骗,蚂蚁金服安全管理部高级经理郑良西分析,互联网对电信诈骗的打击有几种主要方式,“一种是事前提醒,比如主动识别诈骗电话和诈骗短信,并予以标注,对用户进行提醒,甚至是主动拦截高危的诈骗短信和电话;一种是事后兜底,比如支付宝刚刚上线的电信诈骗险,对已经产生损失的用户进行保险赔付,一定程度上降低其损失;还有一种是事后打击,比如通过大数据技术,去识别能够发送诈骗信息的电信伪基站,协助公安机关打击这些犯罪团伙。”在最近一个多月,仅蚂蚁金服和公安部合作开发的伪基站实时监控平台,就已打击了14个伪基站涉案团伙。

郑良西表示,下一阶段,蚂蚁金服将重点利用技术手段,加强与警方的合作,协助警方打击电信诈骗团伙,同时,尝试逐步扩大电信诈骗险的可投保人群,发挥这一互联网保险的保障作用。

第三方支付的多事之秋,频繁被罚,网贷存管恐遭停

第三方支付的多事之秋,频繁被罚,网贷存管恐遭停

被央行疯狂下发罚单、网贷存管业务恐遭暂停,第三方支付正遭遇多事之秋。北京商报记者统计,近一个月以来,央行已经下发了7张罚单,其中有3张罚单超过1000万元,对于行业平均利润才5亿-6亿元的第三方支付机构而言,巨额罚单的震慑力不言而喻。在分析人士看来,对于利润薄弱的第三方支付机构而言,未来不仅需要整顿现有的业务,在业务发展模式上也需要寻找创新点。

新一轮“清查风暴”

第三方支付机构作为互联网金融领域的一个重要分支,也在今年监管层“清查风暴”范围内。今年以来,监管层不仅频繁下发监管文件,还对部分支付机构采取了巨额罚单的“酷刑”。

7月以来,第三方支付行业大事频发。包括央行《非银行支付机构网络支付业务管理办法》自7月1日正式执行;7月末,央行原则上通过成立网联平台整体方案的框架,计划今年底建成。建成后,所有第三方支付都将通过网联平台进行;8月初,央行主管的中国支付清算协会完成二维码支付业务规范的制定,正向会员机构征求意见;8月12日,首批27家支付机构均得到续展,但部分机构的部分业务有所调整。除此之外,央行对第三方支付机构下发了7张罚单,其中通联支付网络服务股份有限公司、银联商务有限公司以及易宝支付有限公司被罚金额超过了千万元。巨额罚单对第三方支付机构产生巨大的影响。据了解,第三方支付行业平均利润也才5亿-6亿元。据不完全统计,自今年1月以来,被央行开过罚单的第三方支付机构已有18家。

存管模式恐被暂停

此前,第三方支付机构主要靠收单手续费、备份金利息、预付卡和平台建立带来潜在收益,随着网络支付的兴起,不少支付机构开始将精力放在网络支付上,线上支付手续费也成为了第三方支付机构一个重要收入来源,特别是帮助网贷平台提供资金存管业务带给第三方支付机构不少生意。然而,由于监管层要求网贷平台的资金必须由银行存管,第三方支付机构资金存管业务恐遭暂停。

特别是日前银监会下发的《网络借贷资金存管业务指引(征求意见稿)》(以下简称“征求意见稿”)第十一条(八)提到:存管银行不应外包或由合作机构承担,不得委托网贷机构和第三方机构代开出借人和借款人交易结算资金账户。现行的“银行+第三方支付公司”联合存管模式也备受质疑。

苏宁金融研究院高级研究员薛洪言表示,该意见稿要求存管银行不应外包,意味着所有环节均需要存管银行来完成,变相宣告了联合存管模式此路不通。其实,按照《非银行支付机构网络支付业务管理办法》,“支付机构不得为金融机构,以及从事信贷、融资、理财、担保、信托、货币兑换等金融业务的其他机构开立支付账户”的相关要求,联合存管模式此前也是存在合规瑕疵的,处于一种灰色地带。

利润薄弱缺突破

然而,除了创新业务恐被暂停外,怎么突破利润薄弱难题也是摆在第三方支付机构面前的一道坎。

根据艾瑞咨询统计,2016年一季度第三方互联网支付交易规模市场份额中,占比前五的分别是:支付宝占比43.3%,财付通占比20.1%,银联商务占比11.1%,快钱占比7%,中金支付占比5.1%。整个市场份额中,前4支付巨头就占据了近80%的市场份额。剩下约20%的份额由200家中小型支付企业抢食。薛洪言透露,目前第三方支付企业能够盈利的是极少数,行业当务之急是进一步平衡市场利益分配机制,同时加速推动行业的并购整合,使得行业商业模式本身可盈利、可持续。

在他看来,从目前大资本频频并购第三方支付企业的趋势来看,支付业务与理财、借贷等其他持牌金融机构联姻或作为基础性功能整体并入大的互联网金融集团是比较可行的选择之一,支付业务本身不盈利,但可通过理财、借贷等业务实现集团的整体盈利。当然,前提是建立有效的风险隔离机制和客户权益保障机制,清晰界定各方的权利义务关系。

告诉你全球最大征信机构Experian是如何炼成的

告诉你全球最大征信机构Experian是如何炼成的

Experian在美国的个人征信业务可以与征信局Equifax和Trans Union媲美,通常它被列为美国三大征信局之一。但是,Experian并不是一个美国公司,它的总部位于爱尔兰首都都柏林。

根据Experian发布的2016财年年报(以2016年3月31日为结尾的财年),Experian已经拥有9.18亿个人和1.07亿企业的信用数据以及7亿人的营销数据。

Experian于2006年10月10日在伦敦证券交易所上市公司,其股票是富时100指数(FTSE 100 Index)成分股之一。本文发稿时(9月29日),其在伦交所的股票市值为146.3亿英镑,动态市盈率(P/E ratio, TTM)为19.82。

Experian是鲜少回头看的公司,但是正是植根于历史的品质成就了Experian的当下。如果我们能更好地理解是什么塑造了Experian,我们能更好地走向未来。

—— Don Robert, Experian CEO, 2013年9月

Experian是一个相当国际化的公司,它现在拥有约17000名员工,他们分布于37个国家。Experian在英国诺丁汉、美国加利福尼亚和巴西圣保罗设有运营总部,它在英国、美国和巴西业务的前身分别是CCN、TRWIS & S和Serasa。

下文将介绍Experian波澜壮阔的历史(注:本部分有大量内容来自Experian官网由Nigel Watson撰写的《Experian简史(A Brief History of Experian)》,下文不一一列举)。

1、英国:CCN崛起

有评估称20世纪60年代,有十分之一的英国家庭都是百货商店Great Universal Stores(下称GUS)和其分支机构的客户。GUS允许用户通过邮件订购和在家装商店Cavendish Woodhouse使用分期付款服务,在CarvendishWoodhouse顾客可以在1~2年内每周支付少量货款。而直到1966年英国第一张信用卡Barclaycard才出现,所以很有可能GUS是当时最大的放贷机构。

不过一开始,分期付款合同是由GUS职员手工管理的,随着业务规模的扩大,GUS需要一个更为中心化的系统来管理欠款并决定向哪些客户优先扩展授信。1967年,GUS开始进行自动化。20世纪70年代,程序员John Peace提议将邮件订购数据和Cavendish Woodhouse的数据集中起来。相关人员被给予了一个独特的匹配码来将选举名册数据(electoral roll data)和法院判决数据(county court judgments)添加进已有数据库。

和决定向哪些分期付款消费者授信略有不同,GUS使用信用评分的另一个目的是筛选邮件订购代理商。这些代理商的职责是收集消费者的货款,他们也被鼓励购买和发动家人购买GUS的货物。所以,一方面代理商要了解消费者的信用,另一方面GUS也想了解代理商的信用。

后来GUS已经拥有了全英最大的数据库,但是它是仅为内部使用的。它走向开放是受了IBM的启发。当时GUS的主席Leonard Wolfson向其电脑的主要供应商IBM寻求折扣,IBM建议其向社会销售数据库。1980年时GUS的征信业务已经独立出来,并更名为诺丁汉商业信用有限公司(Commercial Credit Nottingham Limited,下称CCN)。

20世纪80年代,英国金融管制有所放松,信贷活动增加:无抵押借贷增加,即时零售信贷大行其道,抵押贷款也有所增加。CCN迅速获得了很多GUS之外的用户。CCN在公共空间不断强调信息的价值,并说服客户上传自己的数据。

当时信用查询请求还是用邮寄的方式发出的,出租车每天会从诺丁汉出发向各地GUS邮寄订单公司收集(注:此处应为载有消费者信用信息的)磁带。1981年,CCN设想将普通的电视机打造为拨号终端,并和一家租赁公司签订了合作协议。这些电视机通过电话系统直连CCN的数据库,这意味着客户可以在自己的电视机所在的地方即时获得想要了解的消费者信用信息,这在当时是革命性的,也被看作是CCN产品的一个独特卖点。

1983年,CCN认为如果其客户可以以匿名的方式看到其他人的信用信息,那么扩大授信的风险将会被更精准地预测。John Peace将有上述功能的数据库命名为“信用账户信息共享(Credit Account Information Sharing,CAIS)”。客户只有每月将本公司的所有销售账本提交给CCN才能使用CAIS,此举很考验客户对CCN的信任程度。结果显示,CAIS发展地很迅速,上述举措也增加了CCN所掌握信息的深度和价值。

1984年,CCN收购了征信局曼彻斯特卫兵协会(Manchester Guardian Society)。此举为CCN带来了更多信用数据、销售力量和客户。

到了20世纪80年代中期,CCN已经获得了2/3的英国信用信息市场。

后来,CCN发布了信贷审批决策自动化系统,该系统能监测到消费者其他信贷申请,还能将CCN客户的放贷标准考虑进来,这有助于CCN客户进行信贷反欺诈和审批。

1985年,CCN开始开展精准营销业务。当时,CCN推出了一个叫Mosaic的产品,它使用了人口普查和邮政编号数据来是将人群分层,邮件订购业务因此得以创立定向邮件列表。这个产品提高了CCN的美誉度,CCN开始向银行、房屋建筑会、零售商、制造商和慈善机构提供邮件列表。很多客户向CCN提供自己的列表以更新和壮大CCN的列表,还有很多客户要求CCN处理自己的数据库。由此,CCN开始售卖数据库维护服务。

不过在20世纪80年代,尽管CCN的事业日益壮大,它却并不被专注于零售业务而非科技业务的GUS高层所理解。1991年,CCN事业的创立人之一David Stonehouse因此离开了CCN,John Peace成为CEO。

2、美国:从TRW到Experian

(1)从洲际导弹技术公司Ramo-Wooldridge到征信公司TRW根据Experian官网对其历史的回顾,其在美国的业务可以追溯到20世纪50年代美国和苏联进行太空竞赛时。

1953年,企业科学家Simon Ramo和Dean Wooldridge创办了电子企业Ramo-Wooldridge Corporation。该公司成立不到一个月,它就开始参与当时新发布的洲际导弹计划(Intercontinental Ballistic Missile programme),该计划的推出是为了应对来自苏联的威胁。这两位创始人是当时相当知名的航天专家,他们于1957年四月登上了《时代(Time)》杂志的封面。

尽管Ramo-Wooldridge公司的主营业务是防御工事,Ramo和Wooldridge都想将技术运用于新市场,该公司为了获取更多资金支持和更大的Thompson Products达成了一项交易,两家公司合并后的公司被称为TRW。

1961年,Simon Ramo受美国几家大型银行业金融机构高管的启发预言未来的社会将是“没有现金的社会”,他把这个社会称为“人工智能电子时代(intellectronics)”。

Ramo认为在这样的一个时代里存在多种能让信息高度流动以构建新的支付方式和个人信用价值的系统,TRW公司里拥有很多参与了洲际导弹计划的软件专家,他们有能力将征信(credit reporting)自动化。

1968年,TRW并购了旧金山公司“信用数据(Credit Data)”,正式进入征信业。很快,TRW成为当时美国最大的五家征信机构(credit agencies)之一。

(2)TRW的自动化和业务创新:精准营销、个人业务TRW提高了征信的自动化程度:将穿孔卡片中的信用信息转换到磁带中;客户可以通过电传打字机终端连接信用信息数据库;客户被给予了识别编号,并被要求以标准化的格式提交信息。这些举措不仅降低了错误,而且提高了处理数据的速度。

后来,TRW在芝加哥、巴尔迪莫和迈阿密建立了分部,并打造了一个附属机构网络,允许该网络的成员使用TRW的数据,同时利用网络成员丰富自己的数据库。

TRW建立了信息系统和服务业务(Information Systems & Services, IS & S)分支。1983年,TRW建立了邮件群发部门(mass mailing department),并开展了地产数据业务。

TRW还开展了精准营销业务。使用TRW数据中的姓名和地址信息以及公布信息,TRWIS&S能帮助客户触达90%以上的满足各种筛选条件的美国家庭。精准营销业务被部分人士看作当时那个时代的Google。

TRWIS&S还尝试了直接面向消费者提供业务,该业务被命名为Credentials。Credentials使消费者通过邮件获得自己信用报告的复件,该业务起初仅向加州的800万个家庭开放。1986年10月,Credentials有了85000个订阅用户。不过可能由于当时互联网还没有普及,这个概念显得太过超前,Credentials发展得并不顺利。

20世纪80年代在宽松的监管背景下,美国信用卡数据翻倍、每户平均信用卡余额翻了五倍以上。放贷人需要更快和更精准的放贷决策,而征信是实现它的关键。TRW开始雇佣分析师和统计专家来开发新的信用评分模型。TRW向一个零售商客户提供的模型能使其在完成销售的一瞬间进行授信。

1986年,TRWIS&S成为第一个覆盖了全美所有州(50个)的征信局。1988年,TRWIS&S并购了一个多世纪前成立的Chilton Corporation。20世纪90年代初,正值美国经济处于衰退期,TRWIS&S的这起并购遇到了诸多问题。

后来,在使用了20多年的旧系统后,TRWIS&S上线了一套新的系统(FileOne),它使客户在输入个人识别编号后能在单个文件中获取原先散落在数据库各处的信息。1996年6月15日,TRWIS&S完成了新旧系统之间的转换。

(3)Experian现身

TRWIS&S的母公司TRW决定在TRWIS&S扭亏为盈后将其出售。TRWIS&S被拆分为两部分,其中信用服务业务占了80%,市场营销业务、信用评分业务、商业信心业务和房地产信息业务等业务占了20%。当时有意接盘的机构很多,收购的一个条件是TRWIS&S不得再使用TRW的名字,最终,在Experian和Signifact之间Experian被选中。1996年7月17日,Experian被选中的消息被公布。1996年9月19日私募股权公司贝恩资本(Bain Capital)和Thomas H Lee完成对TRWIS&S的收购。

3、CCN收购Experian

(1)英国的CCN收购美国的Experian,新公司沿用Experian之名如前所述,1991年John Peace成为CCN新任CEO。他希望CCN能在美国地区开展业务,还希望CCN各业务能有更好的融合,经常说的是,“整体会部分的加总更强大”。

当时恰逢美国信用卡发行方开始进入英国,它们向英国消费者提供比英国的银行更有竞争力的服务。这对CCN来说是新的机遇,因为信用卡市场的增速开始超过了零售信贷市场(retail credit)的。尽管如此,英国市场的规模毕竟有限,CCN开始考虑向海外拓展,GUS高管想法的变动给了John Peace机会。

1996年,Experian也计划向海外扩张,很显然美国信用卡发行方刚进入的英国是一个目标。当年8月,Experian在北美接触了GUS高管,表示希望能买下CCN。但是CCN的高管说服了GUS新任主席David Wolfson收购,John Peace前往纽约告知Experian相关负责人想要收购Experian的想法,但是后者没有被说服。

随后Experian向CCN提出收购请求,但很快遭到拒绝。GUS向Experian提出收购请求,这一次Experian的股东接受了。1996年11月14日,GUS收购Experian的交易完成,交易金额为17亿美元。

John Peace认为给合并后的公司一个统一的名字是必要的。适逢CCN赞助的诺丁汉马拉松比赛进行,市长大人将CCN的名字读错了好几次,都读成了CNN。于是,John Peace决定将合并后的公司命名为Experian。

所以,尽管在事实上是CCN的母公司GUS收购了Experian,但为了更高的辨识度,CCN和Experian合并后的公司名字却是Experian。

(2)并购Direct Tech,加码直邮广告业务,然而效果欠佳“新生”的Experian要做的第一件事就是改变北美市场对Experian只做征信的印象,并将其扭转为更为复杂的认识:Experian还做分析和与信用风险管理和精准营销有关的决策支持软件。为了达成这一目标,Experian进行了几次并购。

1997年4月,Experian斥资2.5亿美元收购直接营销科技公司(Direct Marketing Technology,简称DirectTech)。DirectTech一开始切入的利基市场是编制清单(catalogue),1996年DirectTech已经成为美国第三大的直邮广告(directmail)服务商。它每年处理250亿个名字,使用美国最大的打印机,占据了美国商业邮件市场的1/3。DirectTech的崛起得益于20世纪80年代和20世纪90年代专业零售商和邮件订购的爆发,随后它将产品从处理清单扩展为附加值更高的分析产品,后者的功能是识别最有可能对特定的邮件做出回应的人群。

1998年3月,Experian斥资7.4亿美元收购了比DirectTech更大的直邮广告服务商Metromail。

这两起并购的效果并不好,两家公司的人对合并后的公司并没有很高的认同感。Experian的征信业务和营销业务的人员之间并不愿意共享客户和软件等资源。员工和客户也纷纷离开。

另外,Experian决定专注于客户而非产品的分类。Experian还决定大举收购本由其他人所拥有的征信局的分支机构。截至2005年底,Experian收购了32家征信局的分支机构。

(3)并购Consumerinfo.com,为消费者业务打下基础2002年,Experian收购了Consumerinfo.com。该网站上线于1996年12月,其致力于为消费者以简明易懂地方式在互联网上呈现其信用报告,由于接受广告投放,它发展得很快。不过当时互联网还处于早期阶段,连风险投资家也对这项业务表示谨慎。2003年,这项业务已经创造了超过1亿美元的营业收入,并且积累了丰富的在收音机、电视和互联网向消费者营销的经验。Consumerinfo.com成为了Experian消费者业务的基石,其在十年之后占据了Exprian营业收入的1/5以上。

这起收购的结果与之前Experian在精准营销方面两起收购的结果很不同。这起收购的成功主要有两个原因:一是Consumerinfo.com的互联网文化得到了重视,互联网当时也处在崛起的前期,还没有很多人预见到互联网将会取得重大发展;二是这起收购与Experian的核心竞争能力——分析和数据密切相关。

2005年8月,Experian与美国联邦贸易委员会(Federal Trade Commission,FTC)达成和解。此前,FTC指控Experian违背了与FTC的约定:没有在广告中充分披露Cosumerinfo.com的“免费信用报告”服务实际上会让消费者自动签约79.95美元的信用监控(credit-monitoring)项目。

(4)并购CheetahMail,占据电子商务时代精准营销先机随着互联网的发展,消费者的购物行为也向网上迁移,他们在网上寻找性价比更高的商品。电商崛起的背景下,原先的直邮广告业务下降。广告主青睐的广告渠道从以往的电话、电视和纸质邮件转变为电子邮件和在线清单。市场营销人员认为一对一的营销更为精准,并认为这是营销界的圣杯(注:传说中能让返老还童、死而复生的存在)。

2003年,Experian收购CheetahMail,进入电子精准营销领域。一夜之间,Experian成为美国最大的电子邮件营销服务商之一。

这一次并购是成功的,这多少是因为Experian意在将电子邮件精准营销向全世界推广这一愿景也鼓舞了Cheetah Mail的运营团队。

(5)并购Serasa,进军巴西

对致力于实现全球化的Experian来说,拉丁美洲是一个不错的选择。2005年,Experian的相关负责人频繁造访拉丁美洲,与当地政府高级官员和银行家洽谈。通过这些会谈,Experian了解到巴西是最适合进军的地区,因为这里的经济处于上行期、人口年龄分布结构中年轻人占主导、中产阶级日益扩大。Experian对这些地区缺乏更深入的了解,尽管此前有过并购,这种背景下,收购当地公司是更好的选择。他们很快将征信局Serasa视为目标。

Serasa于1968年由巴西几家领先的银行联盟成立,目的是提高银行贷款的运营能力。跟美国早期的征信局一样,Serasa基于银行和从公开渠道获取的负面数据提供风险评估服务。1970年到1979年间,Serasa拥有了26个分支机构。1981年,Serasa装上了第一台电脑;1989年,Serasa将其数据库与银行连接。和CCN一样,Serasa后来不只向联盟内的银行提供服务,扩展了客户群,还扩展了数据源。

到了2007年,Serasa已经成为全球第四大征信局。2007年,Experian收购Serasa70%股份。2012年10月,Experian获得了Serasa几乎100%的股份。对Serasa的并购是Experian发展史中英美业务后最重要的事件。

另外值得一提的是Serasa的企业文化。Serasa开设了同时鼓励员工发展其个人和职业的项目,其员工亦被鼓励自愿参与社会实践。Serasa强调不只是员工对企业的责任,还有员工个人生活的质量。Serasa的员工可以学习从艺术到哲学到食物制作到医疗保健的诸多课题,Serasa每年还会举办音乐节。基于以上原因,Serasa经常被评为巴西最适合工作的地方。

4、Experian从GUS独立

如John Peace所预见的那般,Experian在1997年到2005年逐渐成为全球信息服务公司。

1999年4月,Experian决定建立一个全球化的架构。Experian将董事会分为全球管理董事会和几个独立的运营董事会,后者分为北美的和欧洲的。

2005年Experian全球高管会议在美国亚利桑那州首府凤凰城召开,这次会议首次明确提出了全球化战略,Experian在信用数据、分析、营销和消费者服务方面的业务条线也愈加清晰。

2006年10月10日,Experian作为一个独立的公司在伦敦证券交易所上市,首次公开发行价为5.6英镑/股。

5、挺过次贷危机,继续并购、进军海外

当次级抵押贷款市场发生动荡时,Experian的营业收入开始下降。2007年10月,Experian称其营业收入较其预期低了1%。投资者开始感到恐慌,以为Experian的经营出了问题,Experian股价开始大跌。很少有人会想到更深层次的原因或者理解Experian对经济发展前景的担忧,Experian时任高管Don Robert称,“过去我们一直说’我们猜测它要来了,我们看到它要来了’,但是并没有很多人理解那些征兆。”

经济危机在2008年表现得愈加明显。银行遭受的违约率上升,政府不得不接管很多银行。世界经济受到重创。有一些投资人认为Experian也会被政府接管,因而抛售了手中Experian的股价。2008年10月初,Experian的股价跌至2.75英镑/股。

不过,Experian活过来了,2009年Experian的股价开始反弹。Experian从20世纪30年代起的诸多危机中挺过来的原因主要有三点:

(1)Experian采用相应的重建措施来削减成本;

(2)经济危机中机构客户并非不需要Experian的服务了,事实恰恰相反,这些机构客户需要识别哪些借款人最有可能违约/还款来为借款人调整还款计划;(2)Experian不仅是在客户类型还是在业务的地域分布上都比较多元化。

客户类型上,Experian在金融机构客户以外积极发展其他客户,Experian在政府机构、公用事业和通信领域开拓了更多客户;Experian的消费者业务也起到了支撑作用,消费者在经济危机中更注重监控自己的信用状况,因为经济危机中的金融机构收紧了信贷。

地域上,并不是所有地区都会遭受经济危机的重创,比如巴西,Experian在巴西的业务在经济危机期间仍有强劲增长。在经济危机之时,Experian开始进行全球增长计划,放眼全球进行投资。“在别人恐惧的时候贪婪”,经济危机时的投资在某种程度上有抄底的意味。在全球增长计划下,Experian投资了20多个项目。比如,在印度,Experian与其他机构合资成立了征信局,当地的年轻群体正变得越来越富有。Experian视北美为最大的新兴市场,在北美进入医疗等领域帮助医院等机构管理还款。

根据Experian年报,近年Experian还参与了以下几起收购(不完全统计):

(1)2013年10月完成了对反欺诈和身份验证管理服务商41st Parameter的收购;(2)2013年11月完成了对医疗支付服务商Passport的收购,Experian获得了大量医院和医生客户,该产品能帮助医院和医生管理收入周期,根据Experian 2016年年报中董事长Don Robert的表述,Passport已经被用于一半以上的美国医院;(3)计划于今年9月底之前完成对消费者身份信息管理和欺诈识别服务商CS Identity公司(CS Identity Corporation, CSID)的收购,发起这起收购的动因是Experian计划加强消费者服务业务。

6、启示

(1)B端业务呈正周期性,C端业务与经济周期无显著相关关系对金融机构来说,经济上行时借款人还款能力强,放贷活动增加,因而其对征信的需求强。经济下行时借款人还款能力弱,金融机构或会收紧信贷,但仍需要利用征信来评估制定最优放款计划。

如果说征信机构的B端业务表现出的是正周期性,C端业务与经济周期的关系则较为复杂。在经济下行、B端收紧信贷时,C端使用信用监测服务等征信局的服务来查看、改善自己的信用分的意愿并不一定会增强,因为其可能不确定自己未来是否会失业、不确定是否有足够还款能力,因此其自身可能会扼制自己的借贷需求,从而降低对征信局信用监测等服务的需求度。

(2)企业适时进行业务多元化

Experian取得今日市场地位的一个重要原因是适时进行业务多元化,相关案例不限于:

Experian在自身邮件订购业务发展得比较成熟时,即开始接受其他企业要求其维护自身邮件发送列表的请求;在自身征信业务发展得比较成熟时,Experian开拓直接营销业务,使客户不仅能识别哪些消费者信用较好,还能直接触达信用较好的消费者,在电子商务时代到来后,Experian还并购CheetahMail以占据电子商务时代精准营销先机;(3)企业应适时进军其他地区

向其他地区扩展业务有两大目的:开拓新的市场和分散本地化经营的风险。回顾Experian的发展史,CCN和Experian(旧)分别在英国和美国市场成为征信巨头后考虑向对方的国家进军继而走向融合,新的Experian诞生后其又向拉丁美洲进军并购了巴西征信巨头Serasa。

对Serasa的收购还帮助Experian经受住了2007年次贷危机信贷活动下降的影响,因为巴西受次贷危机的影响较小。

尤其是非发达国家。在经济危机时,这些地区受影响较小。

今日头条张一鸣:创业没有边界,做成百亿美元关键靠这个

今日头条张一鸣:创业没有边界,做成百亿美元关键靠这个

记者:这是我们第四次聊天,三年前的寒冷冬天我们聊了一个晚上,这三年你变化很大,你觉得你做了哪些关键决策,让今日头条从估值1亿美元到100亿美元?

张一鸣:我觉得做的事情方向对的话,顺势而为,时间会验证。

我们大部分关键决策,80%在创业之初基本确定了,专注短内容、专注手机、专注推荐。2015年我和同事把PPT拿出来再看,发现今日头条的发展跟原来PPT上的设想差别不大。和我们同期做的公司,有的做资讯,又去做读书。我们的计划一次都没有改变,这节省了我们很多精力和时间。我觉得,大部分重要决策在创业头三个月基本做完了。

记者:今日头条的本质实际是人工智能,你觉得今日头条的人工智能技术在全球处于什么水平?

张一鸣:纯粹的人工智能技术,现在各大公司投入很多,无论是Google还是Facebook。我觉得我们是把算法、工程、产品、运营这几个结合得比较好。理解用户需求、懂算法、工程、理解产品、做细致的运营,今日头条能力比较全面。你不好说打多少分,但我们肯定是领先的。

记者:你怎样对不同用户做不同的信息推送?

张一鸣:我或者我们同事对业界解释过多次,推荐引擎通过不断观察用户行为来理解用户,通过不同用户之间的相似性、相同用户中各种角度的相似来分析匹配,简单来说就是理解内容、理解用户,理解内容和内容的关系,理解用户跟用户的关系,匹配内容跟用户的关系。

记者:机器的决策依据是什么?

张一鸣:机器决策是基于人的行为做的,比如这篇文章它认为北京市民应该关注,那是因为真的有很多北京市民关注。信息量大了之后,人确实没有办法做决策。像天气预报数据太多,人没有办法计算出,只有机器才能。信息推荐也一样,特征太多了,人是没有办法准确推送的。

像这样的事,机器替代人是肯定的。很多人把机器和人对立,认为机器是怪兽。其实机器最重要的事情是向人学习,基于人的行为做判断。

记者:但是你刚才说了机器知道你喜欢吃什么、穿什么、干什么,会不会觉得是一件很恐怖的事?它比你更了解你,还有你的隐私会不会外露?

张一鸣:进入信息社会后,如果隐私外露是一个问题的话,可能从电子邮件就开始了。电子邮件了解你跟人的通讯,微信了解你跟人的对话。现在信息安全建设变得非常重要,我们非常重视它。我们不涉及用户的金融数据、通讯数据,只是个人爱好数据,敏感程度应该比微信低。我们也做了很多工作来保护用户隐私。

记者:你过去八年四次创业或者参与创业,你觉得这次和过去三次相比,有什么不同?

张一鸣:第一,是不是CEO就决定了你是不是问题的终结者;第二,要看你是不是在大的时代窗口。我之前创业,因为我毕业是2005年,互联网已经发展过一波了,这次创业是在2011年底2012年初,那时候移动互联网快速增长,是时代窗口兴起之初。之前你没有机会去做平台型产品,在新的时代窗口你有机会了。

记者:你觉得今日头条是一家什么样的公司?

张一鸣:它肯定是一家科技公司、一家信息服务的平台型公司。推荐引擎和搜索引擎、社交引擎一样,都是平台。

记者:但是它上面跑的毕竟都是内容,谈谈你这两年和内容机构、个体博弈的过程?

张一鸣:我们态度很鲜明,我们认为是要共同发展,我们希望支持行业发展。随着公司体量变大,我们在内容上的投入一直不断增长,基本上每个月有大两位数的增长,在移动端除去影视内容类公司我们可能是在内容投入上最大的公司,我们比传统门户、传统互联网企业投入都要大得多,加速度也一直在增大。我们希望创作者能够更好地创作、更好地变现。其实不存在博弈。

记者:你是技术产品出身,但CEO需要更全面的能力,从工程师转向CEO,你遇到的最大挑战是什么?

张一鸣:技术是解决相对确定的问题,CEO的很多决策是在高度不确定性下做的,我觉得这是很大的转变。工程师喜欢控制,输入程序一按回车键就输出预想的结果,如果不一样的话就奇怪这是怎么回事。

企业也是一个系统,但不是精密的系统,达不到工程师写程序的效果。而且程序是你当下运行当下出结果,企业的话你现在工作可能一年后才有结果,例如团队建设、战略决策。更拥抱不确定性、更注重长期、更注重全局,我觉得这是转向CEO后最主要的变化。

记者:你对公司未来的目标是什么?

张一鸣:我希望是不断探索边界,看一个公司究竟能做多好,技术能创造多大价值,影响多少用户,业务能做多大延伸,组织能有多高的效率。我确实不设边界,你给你自己的学习定什么目标?肯定是生有涯学无涯。做企业也一样。

记者:当你还是一个小公司时,有没有想到现在面临跟腾讯这样的庞然大物对弈?

张一鸣:有想到过,最早的PPT里有写到,应对来自大公司的竞争是高优先级风险。我们还是挺有忧患意识的,只是没有具体设想如何应对,当时有点天然的乐观,也可能是盲目乐观,没有太多准备。

记者:当庞然大物开始围剿你的时候,你怎么应对?

张一鸣:最重要的就是快速前进,向前跑。你不用考虑回头看一下,左边是不是来了谁,右边是不是来了谁。你也不用去想着绊人家一脚,没用。你赶紧向前跑,专注向前跑,这好像不是巧妙的方法,但很多时候最直接的方法就是最有效的。

记者:你有多大信心甩开他们?

张一鸣:不好量化,肯定也有担心,这是不确定性的部分。我们需要在不确定性下做决策。我现在没有看到不能克服的困难,也没有看到让自己高枕无忧的手段。你就是得在这种状态下前行。

新经济100人:从2013年到2016年,一直不断有各种大公司发出收购邀约,你是怎么考虑的?

张一鸣:之前每次收到这种邀约,都会考虑,最重要的出发点是它能不能帮助我们把今日头条做得更好。如果一个公司在我手上只能创造10亿的价值,并购后能创造1000亿的价值,那我应该接受邀约。这对社会总体也是有利的,因为这是增量。后来我觉得它不可能带来帮助,有时候甚至是负面的影响。因为它对事情的理解可能不对,或者在它手上不能做得更好。所以,后来就越来越少纠结了。

记者:你怎么看待巨头复制你做的事?是拖后腿也好,拉你一把也好?

张一鸣:我强烈建议他们去干一些更有意思的事情,模仿的话不是不可以,我们从来没有谴责别人模仿,爱模仿就模仿。我觉得你看不到更有意义的事情才去模仿。我自己就不喜欢模仿别人,做创新的事情其实更有意思、也更有机会、也更有意义。如果你整天跟同事说,我们看今日头条做了什么,我们也做。我觉得你的同事们心情肯定很灰暗,整天听到这些,我们终于到它的一半了,终于某个指标接近一点了,其实很没意思。

记者:在全球范围内,有没有谁跟今日头条长得很接近,并且有一定规模的?

张一鸣:我觉得信息类应用其实多少都会互相竞争,无论是Facebook、Twitter都会,传统的资讯客户端也有。很多直接模仿我们的不用说了,也有自己独立成长起来和我们非常接近的。

记者:你见过哪几个国家的今日头条?

张一鸣:北美的、日本的、印度的、东南亚的都见过了。

记者:你跟他们交流的时候,他们对你是什么样的态度?

张一鸣:挺高兴的,我记得有一个人,我在介绍我们的时候,他说你不用介绍了我天天用。他们非常乐于交流。

记者:你怎么样看待十年前是中国复制美国的,现在部分国家创业者复制中国案例?

张一鸣:很多人说copy from China,我自己没有这么高兴。因为这些应用层面的东西,确实中国有可能领先。这不是第一次了,在制造业时代,中国有很多电器做得很有特色,出口到海外。我更看重的是基础层面的东西,中国是不是有机会领先?你说操作系统、人工智能技术,这些方面现在并没有看到中国领先。

记者:这次创业你打算干多少年?

张一鸣:我刚才说了,事情没有边界,时间肯定也没有边界,干到年轻人干得比我更好为止。

记者:你怎么看待龙岩这个地方对你的影响?那里有王兴,有张一鸣。你能讲讲你对龙岩的印象,或者你的家庭对你的影响?

张一鸣:我在龙岩下属的一个县城,县城很小,可能半小时就逛完了。所以你没事干的话得看书打发时间,我就有耐心去阅读更多东西、去思考。

我在想是不是因为龙岩它可能不是一线大都市,所以你不会这么早想到搞金融,或者做生意。可能没有这么多商业机会,你可能更凭着兴趣做自己想做的事。福建人的特点,爱拼才会赢,敢为天下先。

移动直播鼻祖Meerkat倒下,巨头的后院无奈衰亡!

移动直播鼻祖Meerkat倒下,巨头的后院无奈衰亡!

移动直播先烈Meerkat终于下架了,这一点都不令人意外。在过去的半年时间,Meerkat已经被硅谷打上了“垂死”的标签。在今年全球掀起的直播大浪中,这个前浪却在逐渐被人淡忘,静静地一步步成为“先烈”。

非死不可的Meerkat

在硅谷的眼中,Meerkat的倒掉是必然的。虽然有过欣欣向荣、万众瞩目的春天,但当Twitter、Facebook甚至YouTube等巨头先后进入直播领域的时候,Meerkat就直接从阳春坠入入了深秋。在随后的时间里,这个应用背后的旧金山创业公司Life On Air就在不断寻找出路。

实际上,创始人兼CEO本·鲁宾(Ben Rubin)早在今年3月就已经提前宣判了Meerkat的死刑,宣布不再为这款应用继续投入,而将研发精力投入全新的产品。而当下架的时刻到来时,鲁宾所发的Twitter前半句还在感慨Meerkat的陨落,后半句就转向了自己的新产品——视频群聊应用Houseparty。

只是,这款并没有太多技术门槛、避开巨头锋芒的产品又能热乎多久?一旦视频群聊的市场需求得到验证,Facebook、Snap几乎可以毫无障碍地直接进入这个领域。而且Houseparty似乎也失去了Meerkat当初的东风。市调公司App Annie的数据显示,Houseparty发布两周以来,下载排名始终不温不火,排在Android Play商店社交类的100多位和iOS社交类的30多位,并没有社交产品发布初期的增长红利。

如果回顾Meerkat从兴起到衰亡的过程,或许可以更为清晰地看到一个趋势:社交领域,甚至整个创业生态圈,都在逐渐成为巨头的圈地游戏,留给创业公司甚至中型公司的空间正在逐渐收紧。

Meerkat的春天是在去年3月初的西南偏南艺术节。如同这个活动之前捧红的Twitter、Foursquare、Secret等应用一样,刚刚上线的Meerkat也借助这个平台迅速赢得了媒体的关注与用户的青睐。在外界的眼中,似乎看到了又一个冉冉升起的创业新星,看到了直播领域的Instagram。也正是因为Meerkat的一夜爆红,国内才开始出现类似的直播产品。

在短短的两周时间内,Meerkat就成为最炙手可热的应用,用户数急剧增长到30万人。如同诸多创业公司的应用,用户可以直接通过Twitter账号登录Meerkat,并将直播视频流分享到这两大社交网站,吸引到更多的用户观看和扩散。

Meerkat也吸引了明星们的关注。狗爷(Snoop Dogg)、吉米·法隆(Jimmy Fallon)、麦当娜(Madonna),这些知名艺人都曾是Meerkat的爱好者,热衷于在这个应用上直播自己的生活,从清晨遛狗到走红毯,明星们的一举一动都吸引着粉丝的关注,也给Meerkat带来了免费的推广。

趁着这一春风,Meerkat马不停蹄地在当月月底完成了1400万美元的B轮融资,距离A轮融资仅仅过去了两个月,估值急剧飙升至5200万美元。而在这股硅谷追星热潮中,硅谷老牌风投Greylock一家就急不可耐地投入了1000万美元,生怕错过这个天赐的投资回报良机。

然而,危机就在同一时间悄悄降临。就在Meerkat春风得意完成大笔融资的时候,Twitter打出了一系列组合拳:悄悄封杀了Meerkat的分享接口,收购整编另一家直播应用开发商Periscope,并在月底正式推出自己的直播产品。相比较Meerkat,Periscope当时还提供了更具吸引力的视频回放功能。

被Twitter拒绝之后,Meerkat很自然地倒向了另一个社交巨头Facebook,延续着自己的增长步伐。5月份的时候,Meerkat上的主播数达到了10万级别。但等到Facebook也推出自己的Facebook Live直播功能之后,Meerkat再一次遭到社交巨头的封杀,其失败结果已经只是时间的问题。

从直播F8开发者大会,到连线宇航员,到拉美国总统奥巴马采访,为了力推Facebook的直播功能,扎克伯格亲自上阵不遗余力。在里约奥运会期间,Facebook与NBC电视台连续第三届奥运会达成独家视频合作,提供奥运相关的直播和短视频内容。

谁还记得这两个短视频领域的先烈?谁还记得这两个短视频领域的先烈?

巨头主宰社交领域

为什么Twitter和Facebook可以从创业公司一路壮大为社交巨头,而Meerkat就只能成为沙滩上的前浪呢?在Twitter和Facebook崛起的时候,社交网络时代才刚刚开始,市场尚处在丛林拓荒时期,并没有目前这样地盘分明的巨头格局。

而当Twitter和Facebook成为巨头之后,他们也担心自己的地位遭到后来者的颠覆,就如同搜索巨头的谷歌取代了检索时代的雅虎。所以,Twitter先后收购了Vine和Periscope,Facebook先后收购了Instagram、WhatsApp和Oculus。一方面是为了消除隐患,避免这些创业公司未来壮大颠覆自己;另一方面也是拓展边界,在新出现的产品领域继续占据主导。

如果回顾移动直播热潮之前的上一波社交浪潮短视频,这种“创业公司先试水,巨头收购后围剿”的发展态势就显得更为明显。在短视频领域最先吸引人气的几家创业公司Viddy、SocialCam、Klip等先是借助Facebook账户互通,在短时间内迅速获得用户增长,Viddy用户量甚至突破了千万级别。

但当Twitter收购Vine,Facebook旗下Instagram推出短视频之后,寄托着数亿级别的用户基数,现在短视频领域几乎已经成为巨头的后花园。在这场残酷的竞争中,Vine甚至也已经显露出明显的颓势,Twitter也推出了原生的短视频服务。而SocialCam、Viddy等原先几家红火的创业公司,也在逐渐被人淡忘。

略具讽刺的是,2012年秋季的时候,Facebook曾经有意收购千万用户级别的Viddy,在遭到拒绝之后随即在2013年春,基于旗下图片社交应用Instagram推出了短视频服务。而Viddy则在2014年秋季宣布关闭,SocialCam则在2015年秋季结束。

社交领域为何成为了巨头的后花园?流量和用户是决定性因素。与自带上亿级别用户技术的社交巨头相比,创业公司的新产品很难吸引新用户,Meerkat和Viddy初期都是依托Twitter和Facebook获取用户,但当巨头有意发力新领域的时候,这些创业公司的产品也就失去了大平台的流量导入。

Facebook创始人兼CEO扎克伯格曾经在今年接受采访时直言不讳地表示,Facebook发布新产品最大的优势就是十亿用户。只要用户体验在一个水平,在用户群高度重合的前提下,Facebook的新产品总能轻而易举地压倒创业公司的产品。

压力中壮大的Snapchat

回顾过去几年新兴的社交领域创业公司,没有被社交巨头招安,在巨头打压之下还能做大的,或许也只有Snapchat(已经改名Snap准备上市)。经受住了扎克伯格30亿美元的收购诱惑,承受住Facebook持续多次的产品模仿,Snapchat始终牢牢守住自己的用户群,没有被Facebook分流,活跃用户数突破了3亿级别。过去一年视频浏览量增长了超过五倍。

Facebook究竟发布过多少效仿Snapchat功能的产品?2012年12月发布Poke,2013年1月发布Slingshot,2014月7月发布Bolt,2016年8月发布Instagram Stories,更别提还有自拍滤镜、照片涂鸦等内部新功能。但这些产品绝大多数都没有取得成功,在用户增长乏力等情况下,匆匆被Facebook所废弃。

然而,Snapchat能在Facebook持续“致敬”压力下成长壮大的核心基础是,虽然他们的用户与Facebook高度重合,但却拥有完全不同的用户需求。随着Facebook用户逐渐全民化,原先的核心社交需求群体——青少年用户在Snapchat上找到了更为舒适的社交氛围和功能设定。在完全不同于Facebook的产品需求领域,Snapchat始终保持着用户粘性和基数增长。这也是Facebook始终对Snapchat保持高度警惕和不断效仿施压的根本原因。

具有讽刺意味的是,即便作为巨头的Twitter,如今也已经成为了巨头的猎物。由于用户增长陷入停滞,营收未达市场预期,Twitter市值在过去两年缩水了三分之二。联合创始人杰克·多西(Jack Dorsey)回归CEO职位一年多以来,并没有带来立竿见影的效果推动用户继续增长。

在失去耐心的资本市场不断施压下,Twitter已经被迫沽售自身。而随着谷歌、苹果、迪士尼等原先被传绯闻的巨头相继澄清无意收购之后,Twitter股价本周继续暴跌20%。现在依然有意收购Twitter的巨头只剩下了此前与微软竞购Linkedin的Salesforce。如果算上此前被微软收购的Linkedin,和随着雅虎一道卖给Verizon的Tumblr,美国社交领域的版图正在日益明朗。

中国创业市场曾经有个经典的问题,如果腾讯复制了你的产品,你会怎么办?同样的问题,也存在于美国市场。如果创业公司无法提供与巨头不同需求的产品且保持独有的用户群,那么即便一开始占据先发优势,一样会陷入巨头的后院无奈衰亡。

外卖三巨头现状:饿了么领先,美团随后,百度掉队

外卖三巨头现状:饿了么领先,美团随后,百度掉队

目前外卖市场以饿了么和美团外卖为主,百度外卖的独立或站队,都会影响接下来整个市场格局。但不管市场如何变化,终将取决于消费者与资本的选择。

今年,随着滴滴合并Uber中国,持续3年的打车大战终于结束了。至于另一边厢的外卖大战,8月份,美团要合并百度外卖的传闻一度很火,虽然最后被正式谈崩,但这也给我们透露了一些消息,外卖大战真的随时随地都有终结的可能!

这块曾经火热的土地,最后会剩下红黄蓝三巨头中的谁呢?这无疑是一个很吸引人的问题。虽然还没有人能给出确切答案,但小编认为,在这关口,回顾一下战局,对我们的判断还是很有意义滴。

外卖火起来后,做市场份额的机构很多,口径不一,但总的来看,与去年一样,今年的外卖天下还大致是饿了么得三斗多点,美团外卖得三斗,百度外卖得两斗,其他玩家共分一斗半的格局。

比达咨询《2016年第3季度中国第三方餐饮外卖市场研究报告》:

外卖三巨头现状:饿了么领先,美团随后,百度掉队

易观智库《2016年第2季度中国互联网餐饮外卖市场报告》:

外卖三巨头现状:饿了么领先,美团随后,百度掉队

从两家份额图看来,饿了么虽然还是第一,但美团一直咬得很紧。今年4月,饿了么合并了阿里旗下的口碑外卖,虽然口碑一直做得不咋地,但蚊子再瘦也是肉,何况更大的价值在于支付宝和手淘的外卖入口,相信这也是估值45亿美元的饿了么在面对体量4倍于自己的美团时,仍然能略胜一筹的重要原因。

所谓上兵伐谋,其次伐交。既然大家的战略短时间内还看不出差异,目前唯一能主导战局的,就只有纵横捭阖、远交近攻的外交战术了。如果不再发生大规模合并事件,饿了么和美团预计还会延续你追我赶的态势。

至于百度外卖,虽然小编是他们的粉丝,但不得不承认位置还是有点尴尬。毕竟两成的份额与前两位的三成相差高达50%,而且这个格局保持至少有一年,要想逆袭也基本不可能了。不过外卖市场还很大,专注做小而美的平台,前途还是很光明滴。

当然,百度外卖能生存下去的前提是在这之前不要被兼并掉。要知道,中国互联网几宗大合并背后的推手——华兴资本创始人包凡,同时也是美团和饿了么两家的融资顾问,而百度自己也几次被传要放弃O2O。百度外卖的未来,可以说是三巨头中最扑朔迷离的。

外卖市场从高校开始火,但到了今天,白领已经占到这个市场7成以上的份额,三巨头在这个市场的份额,很大程度上也决定了各自在整体市场的地位。

比达咨询《2016年第3季度中国第三方餐饮外卖市场研究报告》:

外卖三巨头现状:饿了么领先,美团随后,百度掉队

易观智库《2016年第2季度中国互联网餐饮外卖市场报告》:

外卖三巨头现状:饿了么领先,美团随后,百度掉队

DCCI《中国白领人群网络外卖市场品牌价值研究报告》(统计方式很微妙,用的是调查问卷,不过也能用作目前白领市场格局的参考)

外卖三巨头现状:饿了么领先,美团随后,百度掉队

以上三个饼图,都反映出三巨头在白领市场的差距其实不大,百度外卖虽然在白领市场落后一点,但主要还是在高校市场吃亏。这也进一步佐证了小编“百度外卖翻盘难”的观点,因为高校市场说少也已经开发三四年了,格局已经基本固化,如果说白领还能容纳一些细分的平台,高校就不可能了。2014年,口碑还叫淘点点的时候,也是以高校为切入点,砸了几个亿也愣是没做起来。相比起来,当初百度选择相对空白的白领来做,还是比较明智的。

不过,虽然百度能在白领市场暂时抗衡前两家,但细分市场终究还是要受大盘的马太效应影响的。在互联网各个行业,通用的道理是赢家通吃,比如打车的老大滴滴,进军代驾市场半年就打垮e代驾。目前,还真看不到有谁能输大盘赢小盘,百度外卖虽然专注白领,但未来不免也要逐渐被两家压缩。

至于饿了么和美团外卖,两家白领份额看似极为接近,但是却隐藏变局的风暴。一个简单的道理是,当竞争各方都趋于同质化时,这意味着一点点体验的改善也可能会带来份额的跃进。还记得当年淘宝跟易趣打得难分难解时,两者的区别还是比较小的,直到马云爸爸略施小计,不收卖家的佣金,不用几个月就将易趣甩在身后。

当然,在现实中,这些“改善”很多时候并没有马爸爸那么灵光一现,更多是通过精细运营一点点积累出来的,比如送餐时间逐渐缩短,客服质量越来越高等等润物细无声的积极改变。

在这方面,美团在三巨头里最有发言权,因为当年美团就是靠运营效率打赢千团大战的,那么现在到了外卖战场,美团还能保持这项优良传统吗?说不定饿了么的运营比美团还厉害?不管如何,结果不会马上看到,但最终获胜的一方,它的优势必然是经过千百个日夜的运营积累的。

如果说第三方的份额数据要经过推算,会有一定误差的话,那么APP下载和活跃度这种一手数据就一定不会骗人。小编搜罗了几个比较权威的APP排行榜,数据多少也反映了目前的竞争形势。

今年7-10月的App Store排名走势:

外卖三巨头现状:饿了么领先,美团随后,百度掉队

猎豹全球智库《2016三季度中国最全APP排行榜》:

外卖三巨头现状:饿了么领先,美团随后,百度掉队

TrustData《2016年第三季度中国移动互联网行业发展分析报告》:

外卖三巨头现状:饿了么领先,美团随后,百度掉队

虽然饿了么的数据还没算上支付宝和手淘的导流,美团外卖也同样没算上美团的入口,但这几个数据还是基本佐证了前面的份额情况。

从App Store的排名走势看,饿了么和美团外卖近期算是比较平稳,倒是百度外卖表现大起大落,这很可能与其6-7月的大规模补贴有关,8月开始,百度的补贴逐渐停了,排名也降得比较明显。可见,即便前两家的补贴力度越来越小,单方面加大补贴力度也不是个好主意。

更值得一提的是,从TrustData的数据来看,肯德基的MAU(月活)居然能去到百度外卖的10%以上!作为一家餐厅,有这样的数据着实惊人,肯德基在外卖界,地位绝对举足轻重啊。

小编进而又联想到,马爸爸早些时候不是投资了肯德基的母公司百胜么?而马爸爸同时又是饿了么背后的金主……嘿嘿,不知道接下来的故事会不会像我们想的那样精彩呢?

说了那么多,其实现在外卖市场形势还是比较明朗的,未来基本是掌握在饿了么和美团手中,而百度则是最大变数,它独立或站队,都将影响接下来外卖市场的整个格局。不过,说句实际的,再变幻无常的战况,还不是取决于咱们吃货的选择嘛。不说了,趁着现在还有补贴,我去点个外卖先!